有個職業人問，我們公司想搞供應鏈管理，可否分享一些大型知名公司，比如Dell的供應鏈架構等相關資料，作為對標？這是個幾十億、百億規模的企業。我的答復是先不要急著對標；先弄清楚要解決什么問題。是成本做不低呢，還是速度做不快？兩種問題，即使在同一個公司，解決方案也會大不相同。
當成本問題嚴峻時，比如經濟增速放緩，行業飽和，產品成為大眾商品，企業一般會走集中的路，比如集中采購、集中倉儲配送、集中計劃等，以獲取規模效益，但會以犧牲靈活性和速度為代價。當速度問題更重要時，比如行業高速發展，企業高速增長，新產品需要盡快導入時，企業一般會走分散的路，以獲取靈活性，但會以犧牲成本和控制為代價。
因為企業的首要問題會改變，所以整個供應鏈架構也會隨之改變，包括組織、流程和系統。就拿戴爾來說，二十年前的計算機行業處于新興階段，響應速度第一，戴爾采用直銷模式來應對，但犧牲規模效益，單位生產和配送成本更高；今天的計算機是個成熟行業，成本壓力更大，直銷模式下的高成本成了大問題，戴爾也就麻煩不斷，盈利能力不斷下降，市值一直縮水，先是從標普500中被剔除，因為市值太小而不再具備代表性；后來純粹下市，這樣就消除了華爾街投資人的壓力，以聚焦整條供應鏈的組織、流程、系統改進，集中應對市場壓力。
戴爾其實是眾多企業的縮影。比如在一個千億級的家電制造商，2008年的金融危機后，成本壓力大增，供應鏈走的是集中的路，總部的采購與供應鏈有很大的決策權；這幾年為了持續增長，進入更多的差異化市場，速度和靈活性成為更高的訴求，就走分散化的路，各事業部、分公司的采購與供應鏈權限大增，而總部則更多地把精力放在統一的系統、流程和政策制定上。
那么，對這個企業來說，你究竟是想對標20年前的戴爾呢，還是今天的戴爾？因為雖然名字相同，但今天私有化后的戴爾跟以前作為上市企業的戴爾，以及二十多年前新興的戴爾相比大不相同，整個供應鏈的組織、流程和系統也有了相當的不同。這并不是說戴爾在哪個時段的供應鏈更好；這得回到產品策略和供應鏈策略的匹配上來。二十多年前，計算機是創新性產品，速度比成本更重要（不是說成本不重要），快速響應的直銷供應鏈是解決方案。當年的戴爾如日中天，跟今天的蘋果有的一拼，就得益于產品與供應鏈戰略的完美匹配。如今，計算機成為功能性產品，需要高效的經濟型供應鏈來匹配，這就注定戴爾的直銷供應鏈挑戰重重，也直接反映在企業的績效上，造成了今天戴爾的困境。
所以，如果你的問題是速度不夠快，或許對標戴爾的直銷供應鏈會有幫助；如果是成本不夠低的話，那么，戴爾的供應鏈模式或許幫不了多少忙，因為戴爾也是自身難保，在他們的供應鏈上補丁接補丁，在大廈將傾的風雨飄搖中煎熬。
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本文標題：先不要急著對標
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