林先生是上海市一家中等規模的國有印染廠的負責人。90年代中期，在較好的宏觀經濟環境背景下，工廠的效益還不錯。當時在政府有關部門的干預下，兼并了浦東一家瀕于破產的紡織企業，并將工廠搬到了浦東，同時接收了200余名下崗工人，而把原來在南市區的廠房改建為出租辦公用房，作為企業的三產。工廠現有在職員工100人，退休職工300余人，其中絕大部分是三、四十歲的老工人。
但自從90年代后期國內紡織行業普遍陷入低迷以來，林先生每天都忙得焦頭爛額，企業的運營狀況卻仍舊每況愈下。在學習江澤民主席的“以信息化帶動工業化，實現跨越式發展”的講話的基礎上，林先生決定在工廠管理中引入ERP軟件，實現企業的信息化管理。為此，林先生請來了咨詢專家對企業的運營現狀進行診斷分析。
通過咨詢顧問的調研，發現該廠存在諸多方面的問題。
其中，最典型，也是最讓林先生煩心的就是企業內部沒有一套信息系統，特別是沒有有效的財務系統(雖然財務部門已有一套財務管理軟件，但那是在上級行業主管部門指令下才購買的某家特定軟件)。結果導致每個月末和下個月初財務部門必需要花10天左右的時間才能統計出上一個月企業的經營績效。也就是說，從銷售人員簽訂銷售合同起，直到銷售貨款回收，整個企業內部沒有一個人知道這筆交易的利潤有多少，只有等到月末財務部門進行結帳的時候才能知道最終結果，且結果往往是十份合同中有盈利的只有1到2個，其余絕大部分都是虧損的。而這也就是林先生感到最頭疼的管理事務，因為他始終無法即時掌握企業的運作狀況并作出反應，譬如他無法事前評估某一份合同的潛在利潤是多少，從而拒絕該合同或者加強其成本控制。
經過進一步分析，發現問題不僅僅局限于財務部門，而是整個企業的管理和經營環節都有問題。
首先，企業的銷售人員的業績考核標準是與他簽訂的銷售合同總金額直接掛鉤。在整個行業不景氣的情況下，競爭格外激烈，就在工廠的對面就有另一家私有的印染企業。銷售人員為了獲得訂單，不得不紛紛降價以求得一份合同，這就導致每一份合同的利潤空間極低，往往處于成本線附近。更甚者，由于企業內部管理混亂，基礎信息極不充分，即時銷售人員有想法，他在簽訂合同時也根本無從得知他的報價的可能盈利。何況由于簡單的業績考核標準使得銷售人員只關注銷售總額，而根本不關注其利潤。
此外，銷售部門在簽訂合同的時候，從來沒有、也沒有想過要考慮企業當前的生產計劃(事實是，就算想，他也無法及時獲得準確的生產計劃)，往往時一筆突然的訂單與當前的生產計劃發生沖突，生產部門無法按時完成，結果不是造成延時索賠就是加班加點的生產從而增加工資成本，或者就是工人加班生產導致產品不合格的返工成本、退貨損失。同時，突發的訂單往往無法顧及企業的原材料(坯布)、輔料(印染顏料等)庫存，而臨時采購的原輔料不是價格過高，就是質量不合格，進一步增加了生產成本。
在從訂單生成到開始生產這段間期，情況尤為復雜。事實上，由于印染行業的生產特點，企業的每一筆訂單都不相同：每個客戶所需的坯布的質地各不相同，而要求的印染顏色也不相同。這使得企業的產品雖然沒有多少技術含量(這也與企業的設計、研發部門力量薄弱有關)，但生產的穩定性卻不高。事實是，每一筆訂單接受之后，銷售部門先把它交給計劃部門，由計劃科進行手工作業的生產計劃排序，然后由計劃科將生產計劃交給車間主任。與此同時，計劃科再將所接到的訂單交給企業的技術科，技術科技術員根據樣品或訂貨合同，通過試驗制定配方，包括確定坯布的選擇和各種染料的配比關系，然后將配方通知生產車間。車間在接到生產計劃、以及隨后的生產配方之后，首先要向倉庫領料，然后由各班組開展生產。如果倉庫發現原輔料的庫存不足，就不得不臨時通知采購部門緊急采購，從而延緩生產過程。
而在生產過程中，基本上每一筆訂單都會跨多個班組(一共有2-3個班組)的工作時間，而生產產品卻是同一批印染加工過后的坯布，無法嚴格區分不同班組在當中的工作質量。而在印染過程中每一道工序的加工(染色)質量和加工機床的轉速密切相關，如果機床轉速過快或者過慢都會導致染料的出料不均勻，從而破壞染色質量，導致次品的產生，從而會發生返工、廢棄、退貨賠償等各種額外成本的增加。但由于機床是企業自己在原來的老式機床基礎上做過一定的技術改進，具有基本的數字儀表控制，但其數字儀表的數據無法(當然也沒有)于信息系統有效聯結，同時也無法利用這些現成的信息對工人的操作加以監督，無論是實時監督還是事后監督。結果是往往會有些員工不遵守操作規范，隨意調整機床的轉速以適應個人的產量要求，結果導致企業的損失。與此同時，還讓企業管理人員困惑的是即使能夠改善這種工人操作的不規范現象，機器本身的老化使之易受環境的干擾，包括室內溫度、濕度、電壓等各種因素，也會導致質量的不穩定。
而正是這種生產的多種不穩定因素(產品本身、生產過程、原材料質量和價格)以及伴隨的產品質量的不穩定使得企業的生產成本不穩定，加之企業至今沒有有效的全面的管理信息系統，其直接表現就是前面所講的企業整體管理一團糟。
問題
1：用你自己的語言，向林先生解釋ERP是什么，可以幫助林先生的企業實現什么管理目標。
答：1)ERP是基于先進管理思想和信息技術的基礎上，對企業人、財、物等企業資源進行優化配置和優化，以實現產供銷一體化，提升企業管理水平和經營效率、效果。ERP的核心是管理思想，其次是軟件載體，通過BPR、BPM等管理優化實施工作，實現企業管理集成。
2)信息化能夠幫助企業實現交易自動化，完成運作效率提升，同時信息化作為一種企業的核心能力，有助于企業競爭優勢的構建。信息化工作為企業經營提高了透明化，為經營管理者提供了有效的決策支持，進而打造企業快速反應能力。具體體現在如下幾個方面：
a) 降低業務成本，包括企業經營中的業務過程成本和供應商、客戶成本。
b) 實現產品、服務的差異化，幫助市場細分。
c) 支持企業創新，包括產品服務創新、經營管理創新，進入新市場等。
d) 推動企業增長，信息系統幫助管理者進行更大的管理幅度管控，推出新產品等。
e) 建立虛擬企業和戰略聯盟。
f) 提高質量和效率。
g) 構建管控一體化信息平臺。
h) 建立競爭優勢和進入壁壘。
2：如果林先生最后決定要上ERP，那么對該企業的ERP項目建設過程，你認為有哪些關鍵因素會制約項目建設的成功?應該采取哪些對策?
答：我總結企業管理信息化項目取得成功的五個因素應該包括：1、企業高層領導的重視與親力推動;2、全員的培訓與觀念轉變，合適項目團隊隊伍;3、專項企業信息化資金的投入;4、選擇較成熟的管理軟件;5、引入咨詢顧問參與實施，貫徹管理流程變革。
首先，企業信息化是“一把手工程”，即要求企業領導者親自參與建設。“一把手工程”是廣義的概念，包括各個部門的“一把手”，他們必須高度參與到信息化項目當中。‘沒有比改變人的習慣更難的工作!’原來靠人工，靠一張紙填報表，現在整個工作方式都改變了，都是在信息系統里面來查詢資料，在信息系統里面建立上下級之間的報告關系。我覺得ERP的實施過程中，從大家不理解，到理解，再到全身心投入是一個很大的觀念變化過程。”
其次，企業信息化的路并不總是一帆風順的，失敗在所難免，關鍵是不要放棄!因此在ERP項目過程中要高度重視宣傳和培訓工作，按照管理變革的要求，進行地毯式的、反復式的培訓教導。全員信息化也離不開必要的激勵和獎罰，我們重視正激勵，但也不排除負激勵，對于那些拒絕改變，抵制變革的人員，要進行耐心教育，教育不見效果，要堅決給予處罰，甚至停職。項目團隊建設要考慮引進核心業務人員，讓他們做項目關鍵用戶，IT專業人員從事支持。對于項目負責人，需要懂管理、懂業務、有經驗、有威望的人承擔。
第三、將國內外較成熟的管理軟件引入到企業管理信息化建設當中，有助實現跨越式發展。成熟的軟件凝聚著先進的管理思想和經驗，對企業管理提升有著極大的幫助作用。選對了產品是ERP成功的基礎，管理上說的，“不讓火雞上樹”就是這個道理。
第四、企業實施管理信息化項目，往往重視在IT硬件設備和管理軟件上投入資金，而忽視了在咨詢服務方面的投入。我們應該選擇請專業咨詢公司來給我們進行咨詢，選擇了國際上一流的ERP軟件進行實施，這樣實施的成功率會大一些。因專業化的咨詢公司，他們本身做ERP軟件實施的時間比較長，也積累了豐富的行業經驗。”咨詢顧問不光幫助企業設計系統、選取軟件，而且能夠對企業的管理顧問、流程重組起到參謀的作用，使企業對先進管理思想進行跨越式的吸收。
第五，實施ERP要重視業務流程優化工作。優化要考慮先進性、提升性，也要考慮管理基礎和實際，實施漸進式的變革，積少成多，通過各個里程碑的勝利，獲得項目的成功。
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本文標題：印染廠信息化ERP案例解析
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