從李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼合著的《運營管理——流程與價值鏈》第7版里的流程定義中我們可以看出，企業運營的過程實際就是執行企業中眾多流程的過程，企業中的所有工作都是與流程以及流程構成的價值鏈有關的。企業所有的經營管理及業務活動都是由各種流程組成，這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務。流程作為企業和公共組織的重要資產，與它們形成了密不可分的關系。
流程支撐企業和組織的戰略落地
企業戰略是對企業整體性、長期性、基本性問題所做的計謀，其中包括競爭戰略、營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。如果企業是一艘船，那企業的戰略就是船頭，業務流程是船身，戰略引導企業到達企業目標，而業務流程則承載著企業的部門、崗位、績效、業務等，推進企業不斷前進。在圖1.5所示的“安東尼模型”中，戰略是金字塔的塔尖，而戰術流程與業務處理流程則是讓金字塔落地的地基。
流程打通企業和組織的經脈
在信息技術時代，企業內部的計劃管理系統、采購管理系統、財務系統、生產管理系統、MIS管理系統、物流管理系統、ERP等系統分布在不同的職能部門，成為支撐企業運營的基礎，如圖1所示。
圖1 流程通過企業服務總線打通企業的經脈
但是由于存在“部門墻”，在企業內部形成了一個個的職能孤島或信息孤島。流程通過結合企業服務總線打通了企業的經脈（就像武林高手打通了任督二脈），讓流程成為流經企業框架的血液，賦予了它們生命，并更加清晰地定義了它們之間的關系，從而使企業變得鮮活起來。例如，“會計”是一個職能設置，但“會計將發票寄給客戶”是一個業務流程，這種為完成某個業務目標而組織起來的流程，可以簡單如一次會議的安排，也可以復雜如發布一個新的產品�？梢哉f，流程將成為下一代企業應用關注的核心。Gartner預言，它將是“現代應用開發領域中最重要的課題”。當企業應用重點轉移到對流程的管理后，IT將變得更有彈性，軟件將更快地響應業務單位的需求，組織將變得敏捷并向實時企業方向邁進！
“部門墻”：一個不得不說的故事
就“部門墻”的問題，我們認為始于亞當·史密斯的勞動分工理論，勞動分工理論在工業化革命時代為人類的進步起到了至關重要的作用，對生產力的提高也起到了決定性的推動作用。但是隨著社會和經濟的發展，根據勞動分工理論而誕生出來的“科室制”的組織機構，已經越來越不能適應企業管理的要求。科室制強調的是穩定和控制，強調的是局部效率而非全局效率，強調的是垂直型管理，因此也就產生了“豎井式”的部門墻將，企業的各個部門隔離成了一個個豎井。而在現代企業中，變化成為了企業的第一要素，那些能很快適應變化的敏捷性企業成為了佼佼者。企業內部部門之間的橫向協調也越來越緊密，企業與企業之間的伙伴關系也越來越緊密，這一切都要求企業的管理者們能夠對企業進行及時的調整，打破“部門墻”讓整個企業協調一致起來。
在管理領域，眾多的管理大師們也對此問題研究已久，并推出了“項目型”的組織結構、“M型”的組織結構、“矩陣型”的組織結構等。
流程保障企業和組織的敏捷性
敏捷是如今最火的一個buzzword，企業要敏捷，IT開發者要敏捷，整個中國都要敏捷（ThoughtWorks公司就曾主辦過“敏捷中國大會”）。為什么要敏捷呢？經濟和社會的發展要求我們的企業要敏捷。現今的整個中國正處在變化的洪峰中，變化以及變化所帶來的不確定性成為這個國家帶給人們的最大想象。高速增長的中國經濟，使得電信、金融、政府等關鍵行業的企業級應用需求都在不斷地變遷。大到新政策的發布、組織間的兼并與收購、新業務模型的涌現，小到企業內部的業務流程重組、組織結構的調整、新創意的產生，這些來自市場、管理、技術等環境的不斷變化，以及組織對變化環境的不斷適應就成為當前中國企業應用不得不面對的鮮明現實。因此敏捷就成了永恒的主題。
企業運營的過程實際就是執行企業中眾多流程的過程，企業中的所有工作都是與流程以及流程構成的價值鏈有關的。企業所有的經營管理及業務活動都是由各種流程組成。因此，企業要想敏捷就必須建立敏捷的流程體系，通過流程保障企業的敏捷。我們來看一段公司領導層的情景模擬對話。
這段情景模擬對話要說明的是，企業要想敏捷地響應市場環境的變化，必須依賴于基于信息技術（BPM和SOA）實現的流程。
流程在企業內的成熟度
流程對于企業有重要作用。既然流程對于企業是如此的重要，那么流程在企業的現狀到底是怎樣的呢？或者說，流程的應用到底處在什么層次上呢？關于這方面，IBM公司為我們提供了一個成熟度模型，用來評估企業的流程現狀或者說成熟度，如圖2所示。
圖2 IBM公司提出的企業內流程的成熟度模型
可以看到，流程在企業內的成熟度被分為了六個階段，依次是：
•初始階段（Intial），流程可能還沒未定義，或者定義了也還未被執行或遵從；
•筒倉式階段（Siloed），或稱為多重豎井結構，形象地說，就是像豎井一樣，各自隔離，流程雖然已經被定義了，但是各自為政，存在著“部門墻”；
•協調階段（Aligned），這個階段相對于筒倉式階段，企業的各個“豎井”或者“部門墻”已經被打破，整個企業的流程進入了協調一致的階段；
•流程驅動階段（ProcessDriven），企業的整個運作依靠流程來驅動，創造力及新產品都是通過流程創造出來的；
•持續優化階段（Continuously Optimized），企業的流程能夠做到持續的度量和優化，能夠隨需調整，隨優調整；
•自主階段（Autonomic），即流程能夠動態地自我優化，實際上這是一個很理想化的階段，即流程本身已經具備自我優化的能力，可以用流程來優化流程。
根據以上的描述，結合我們國內企業的實際情況來看，大多數的企業僅僅處于第二個階段的筒倉式階段，即企業內部已經定義了很多的流程，但基本上還是各自為政。只有少數的企業進入第三個階段，整個企業有了統一協調一致的流程，頂級流程自上而下逐級分解，各個流程互相關聯。而國外的一些企業已經進入了流程驅動和持續優化階段。
流程、流程管理及流程技術三者的關系
流程、流程管理及流程技術三者的關系是怎樣的呢？在闡述這三者的關系前，我們再來明確一下它們的概念。
•流程：流程就是一個實實在在的“辦事的過程”，例如安妮的面包房中的面包制作過程，就是一個流程。
•流程管理：流程管理實際上來自于企業管理領域，和企業管理一樣，它是一種管理的方法論，主要闡述流程管理相關的理論、方法、模式等。
•流程技術：流程技術簡單來講就是將流程進行計算機化的相關技術。在流程技術出現之前，流程的運轉是依賴于人去跑腿的，例如某人要請假，必須先到前臺領取紙質的請假單，填寫完畢還要親自找領導簽字等。
它們三者的關系清晰地展現在了圖3中。
從圖中可以看出，流程、流程管理、流程技術這三者的關系非常清晰地躍然紙上。
•流程是企業和組織內被管理和支撐的對象，它承載著企業和組織的運營。
•流程管理是管理領域的方法論，用這些方法論來管理企業和組織內的流程。
•流程技術則是對流程管理方法論的支撐和實現，將流程管理的方法論實現為軟件系統、軟件工具。
圖3 流程、流程管理、流程技術三者的關系
圖下方提到的業務應用則是基于流程技術的產出物WFMS和BPMS進行搭建的。對于流程、流程管理、流程技術、業務應用，這四者詳細的術語分布及界定情況，下表給出了相關的分析。
表1 流程、流程管理、流程技術、業務應用四者的術語分布表
可以看到，OA、ERP、CRM、SCM等屬于企業的業務應用的軟件系統，而WFMS、BPMS屬于流程技術領域的軟件系統，是一種中間件，是為業務應用系統做底層支撐的。
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本文標題：流程在企業內的作用及成熟度
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