從20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的BPR概念提出，某咨詢企業(yè)就不停的在流程管理、流程優(yōu)化、流程再造、流程重組等方面的做研究。經(jīng)過(guò)大量的流程管理案例實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組就是要通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性地重新設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到企業(yè)戲劇性地改善，從而讓企業(yè)適應(yīng)新的時(shí)代——即我們說(shuō)的3C時(shí)代“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”的要求。當(dāng)時(shí)最典型的是兩個(gè)企業(yè)。一個(gè)是通用公司，韋爾奇運(yùn)用BPR大動(dòng)企業(yè)的組織，縮減企業(yè)的層級(jí)，將組織從14級(jí)縮減到7級(jí)。另外一個(gè)就是ABB公司，通過(guò)流程再造，實(shí)現(xiàn)了全球化的組織。BPR是基于許多類似企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)而總結(jié)出來(lái)的，所以當(dāng)時(shí)風(fēng)靡了全球，但是后來(lái)有一半的企業(yè)都失敗了，原因種種。成敗皆有，我們?cè)撊绾蝸?lái)?yè)荛_(kāi)迷霧，看清做流程管理的本質(zhì)？
所謂流程管理，就是有輸入、有輸出、有處理的過(guò)程。我們將流程分成兩類，一類是增值型流程，另一類是非增值型的流程。比如一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的流程屬于增值型流程，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門可以保證一個(gè)企業(yè)整體的增值。所以我們說(shuō)企業(yè)的管理部門都是因能保證企業(yè)的整體或者某一部分的效益最大化而產(chǎn)生的。對(duì)于流程本身，要特別關(guān)注兩點(diǎn)：一個(gè)是要注意你的目標(biāo)是客戶，另一個(gè)要注意能否給你的客戶創(chuàng)造價(jià)值。比如一個(gè)訂單所涉及的流程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它要關(guān)注的幾個(gè)地方：顧客、企業(yè)戰(zhàn)略、涉及到的企業(yè)的多個(gè)組織、輸入、輸出，最后是衡量這個(gè)流程用的績(jī)效指標(biāo)。
從要見(jiàn)實(shí)效的角度來(lái)看，流程管理有幾個(gè)關(guān)鍵：第一個(gè)關(guān)鍵就是流程管理的關(guān)注目標(biāo)。主要是兩個(gè)方面，一個(gè)是怎樣支撐企業(yè)的戰(zhàn)略，另一個(gè)是企業(yè)所面臨的問(wèn)題。第二個(gè)關(guān)鍵是不能忘記流程的本質(zhì)是流程的增值。它關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)是企業(yè)整體的增值，一個(gè)是某一流程的增值。第三個(gè)關(guān)鍵就是流程的特點(diǎn)。流程是端到端的，它是跨組織的，它不會(huì)根據(jù)某個(gè)組織確定流程。
為什么很多企業(yè)在流程再造之后并沒(méi)有最終獲得成功？我們經(jīng)過(guò)分析其原因發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要階段性的再造，要在過(guò)程中持續(xù)性地改善流程。根據(jù)流程的一些特性我們得出：我們把流程分層下來(lái)，進(jìn)行分層改善；還可以將流程分類，進(jìn)行分類改善；另外，我們也可以針對(duì)問(wèn)題來(lái)改善。流程的優(yōu)化則可以變成一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程。
流程管理有很豐富的工具，所有這些工具我們都不排斥。企業(yè)要解決什么問(wèn)題，要達(dá)成什么樣的目標(biāo)？從流程的角度去切入，只要能更好地達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，所有的工具和方法都會(huì)為我們所用。流程本身就是一個(gè)工具，是企業(yè)業(yè)務(wù)的表述工具。
表述企業(yè)整體業(yè)務(wù)的流程叫企業(yè)模型，表述某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程叫做業(yè)務(wù)模型。最后再分級(jí)下來(lái)，可以變成很多的流程，流程可以拆成很多的級(jí)，不斷地拆下來(lái)，最后就到了手冊(cè)和表單。這就是流程分類分級(jí)的體系，而這個(gè)體系正好對(duì)應(yīng)了我們對(duì)企業(yè)不同業(yè)務(wù)的不同表述。如流程的框架體系表述了企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，而流程表述了企業(yè)業(yè)務(wù)具體怎么去運(yùn)轉(zhuǎn)，手冊(cè)和表單反映企業(yè)業(yè)務(wù)的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上我們可以分層去優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，企業(yè)的組織，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)，最后讓企業(yè)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和知識(shí)化。基于這樣的分析，流程管理體系優(yōu)化可以用這樣一個(gè)體系來(lái)表述：一個(gè)診斷、三次優(yōu)化、兩個(gè)落實(shí)、一個(gè)推動(dòng)。一個(gè)診斷就是要找目標(biāo)。從兩個(gè)方面找目標(biāo)，一個(gè)是找達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)，一個(gè)找到企業(yè)需要解決的問(wèn)題。找到目標(biāo)后，流程優(yōu)化就有了方向。
三次優(yōu)化首先是框架體系的優(yōu)化。框架體系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，最后我們還可以優(yōu)化企業(yè)的職能，提升企業(yè)組織的效率；然后就是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實(shí)是框架體系優(yōu)化——優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式最后能落地在流程上。這個(gè)方面的流程優(yōu)化就是要通過(guò)流程優(yōu)化的手段把企業(yè)的問(wèn)題解決掉；第三個(gè)優(yōu)化叫流程的標(biāo)準(zhǔn)化。是把企業(yè)一些具體的做事流程、在這個(gè)流程里做事的規(guī)范做事的標(biāo)準(zhǔn)、做事的知識(shí)沉淀下來(lái)，然后標(biāo)準(zhǔn)化下來(lái)。
所有的這三個(gè)流程優(yōu)化的最終結(jié)果必須落地，企業(yè)才可以去執(zhí)行。兩個(gè)落實(shí)即框架體系的優(yōu)化和流程的優(yōu)化一定要落到組織上去。這里所說(shuō)的組織涉及到一個(gè)比較廣義的組織，包括企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)部門的設(shè)置、職能的設(shè)置、崗位的職責(zé)等；第二要落到流程的作業(yè)手冊(cè)上。作業(yè)手冊(cè)包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是流程。另一個(gè)是流程運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列的操作順序、操作規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)，及相關(guān)的知識(shí)。最終實(shí)現(xiàn)效果還要有一個(gè)推動(dòng)——考評(píng)。沒(méi)有考評(píng)所有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都沒(méi)法執(zhí)行。另外要注意要有激勵(lì)，沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力，大家就不會(huì)去做這件事情。
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本文標(biāo)題：ERP/BPR流程管理的三次組織優(yōu)化
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