從20世紀(jì)90年代末至今，隨著計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，我們迎來了一個知識和信息的時代，傳統(tǒng)的縱向經(jīng)濟(jì)運營模式越來越向著橫向發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮席卷全世界的每一個角落。在這樣一個大背景下，當(dāng)人們對ERP、PMS項目管理系統(tǒng)已不再陌生時，更多的企業(yè)也擁有了自己ERP和PMS系統(tǒng)。作為以財務(wù)為核心發(fā)展起來的ERP系統(tǒng)對于項目管理來說實現(xiàn)了成本的管理。然而工程項目的管理，是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及進(jìn)度，質(zhì)量、投資，合同、人員，風(fēng)險、圖紙、報告，文檔、照片等多方面的信息，同時參與部門或單位眾多如設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、財務(wù)部門、營銷部門，采購部門等，所以對整個項目管理來說做到項目成本管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。那么如何將兩系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，以減少項目管理人員的重復(fù)勞動，使兩系統(tǒng)相互協(xié)作相互控制，并發(fā)揮出更大的作用呢?我們將從以下幾個方面進(jìn)行論述。
項目的預(yù)算管理以及立項審批流程是由項目管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的，但與財務(wù)有關(guān)的項目實際支出、支付、“轉(zhuǎn)資”都是由ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)的，所以單純的項目管理系統(tǒng)是無法做到真正意義上的項目成本控制。同時與項目相關(guān)的部門或干系人之間產(chǎn)了信息壁壘，無法做到相互協(xié)作和制約，重復(fù)性的勞動為項目管理雪上加霜，因此兩系統(tǒng)必須進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。否則項目管理系統(tǒng)就變成了信息孤島，項目成本控制失去了自身價值，項目進(jìn)度變得緩慢，工程質(zhì)量也難以保證。圖1是對PMS與ERP系統(tǒng)之間需要進(jìn)行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交互情況的描述。
如圖1所示可以看出在項目前期通過預(yù)算對項目立項進(jìn)行控制，然后數(shù)據(jù)由PMS系統(tǒng)進(jìn)入ERP系統(tǒng)，其中包括項目信息導(dǎo)入(標(biāo)注1)、采購申請(標(biāo)注2)。在項目實施階段采購來的物資不斷的發(fā)送到項目上，項目產(chǎn)生了支出，同時對于項目中發(fā)生的費用我們還要對其進(jìn)行“暫估入賬”(標(biāo)注3)，這部分?jǐn)?shù)據(jù)仍然是由PMS系統(tǒng)進(jìn)入ERP系統(tǒng)。在項目后期“決算轉(zhuǎn)固”階段PMS系統(tǒng)需要從ERP系統(tǒng)中提取支出項目(標(biāo)注4)以及工程完工后形成的能力(標(biāo)注5)，之后我們通過支出項中的成本費用對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。最后根據(jù)項目審計結(jié)果對ERP系統(tǒng)中的資產(chǎn)原值進(jìn)行調(diào)帳。這樣，項目數(shù)據(jù)就形成了一個閉環(huán)，中間不需要太多人為干預(yù)，由系統(tǒng)接口自動完成，從而保證了數(shù)據(jù)的實時性和準(zhǔn)確性，同時加強(qiáng)了部門或項目干系人之間控制，約束以及相互協(xié)調(diào)的效果。然而對于整個項目管理來說，我們還需要對項目實施過程進(jìn)行監(jiān)控，那么把兩系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行抓取，形成統(tǒng)一完整的數(shù)據(jù)報表也是必需的。所以PMS系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)間進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，我們要從三方面入手。
圖1 PMS與ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)交互圖
1 將PMS系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)
在ERP系統(tǒng)中每個模塊都提供了數(shù)據(jù)接口，數(shù)據(jù)接口主要由數(shù)據(jù)接口表和接口程序組成，接口程序一般是由數(shù)據(jù)庫存儲過程和數(shù)據(jù)庫腳本文件組成，存儲過程存放在數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，而數(shù)據(jù)庫腳本文件一般存放在數(shù)據(jù)服務(wù)器的某個文件夾中，在ERP系統(tǒng)由系統(tǒng)管理員即可查到。那么我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)從PMS系統(tǒng)到ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入呢?圖2對實現(xiàn)方法進(jìn)行了解釋。
圖2 PMS數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP接口方式
首先我們通過database link將PMS和ERP數(shù)據(jù)庫連接起來，然后我們就可以來實現(xiàn)兩系統(tǒng)間的接口了。第一步，同步兩系統(tǒng)之間基礎(chǔ)信息，基礎(chǔ)信息主要包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分類以及與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)的配置信息比如：項目專業(yè)分類、資產(chǎn)地點、項目經(jīng)理編號、物資編號、供應(yīng)商編號等，同步的方式是我們在PMS系統(tǒng)中用視圖的方式通過database link將ERP中的基礎(chǔ)信息進(jìn)行提取，之后在PMS系統(tǒng)中就可以使用這些信息了。第二步通過PMS系統(tǒng)的接口程序?qū)I(yè)務(wù)流程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)寫入ERP接口表。第三步，通過PMS系統(tǒng)接口程序調(diào)用ERP系統(tǒng)接口程序，由ERP接口程序負(fù)責(zé)將ERP接口表的數(shù)據(jù)寫入ERP業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表。下面具體說明數(shù)據(jù)導(dǎo)入的幾項內(nèi)容。
1.1 WBS及項目預(yù)算的導(dǎo)入
在項目管理系統(tǒng)中預(yù)算的控制是由“年度預(yù)算”到“專業(yè)預(yù)算”再到“項目預(yù)算”逐步細(xì)化逐步控制的過程，然后再由項目預(yù)算對項目的立項進(jìn)行控制。然而項目支出是在ERP中發(fā)生的，每年上萬個項目依靠人工很難實現(xiàn)項目支出的控制，這也是不現(xiàn)實的。同時在ERP項目管理過程中的采購、付款、“轉(zhuǎn)資”等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的40%以上的操作問題都來源于WBS項目任務(wù)分解，通過實現(xiàn)項目導(dǎo)入功能，將WBS結(jié)構(gòu)及繁雜參數(shù)設(shè)置固化在程序當(dāng)中，使用者只需通過少量信息錄入就能生成WBS結(jié)構(gòu)及相應(yīng)參數(shù)設(shè)置，然后將項目信息及預(yù)算導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，從而實現(xiàn)項目預(yù)算對項目支出的控制作用。具體實現(xiàn)方法如下：
第一步，提取基礎(chǔ)信息，信息所涉及的數(shù)據(jù)庫表有FND_FLEX_VALUES(資產(chǎn)地點)、PA_PROJECT_TYPES_ALL(項目專業(yè))、PER_PEOPLE_F(人員信息)，HR_ORGANIZATION_UNITS(組織機(jī)構(gòu))。
第二步，將WBS結(jié)構(gòu)及繁雜參數(shù)設(shè)置進(jìn)行固化，主要涉及QPA_DV_ASKS_DATA (項目任務(wù))表中的CHARGEABLE_FLAG(是否可計費)、BILLABLE_FLAG(是否可資本化)、GROUPLEVEL_FLAG(是否共同成本)三個字段，我們可以按照相應(yīng)的項目類型為這幾個字段提供默認(rèn)值，屏蔽用戶的輸入。由系統(tǒng)自動完成，這樣保證了參數(shù)設(shè)置的正確性。
第三步，將項目及任務(wù)信息導(dǎo)入ERP接口表，接口表包括QPA_DV PROJECTS_MEMBER(項目成員)，QPA_DV_PROJECTS_DATA(項目主表)，QPA_DV_TASKS_DATA(項目任務(wù))。
第四步，調(diào)用ERP接口程序，將ERP接口表里的數(shù)據(jù)寫入ERP業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表。ERP接口程序名為QPA_WBS_IMPORT(WBS導(dǎo)入存儲過程)，QPA_WBS_MODIFY(WBS修改存儲過程)。注：如果是共同成本任務(wù)，我們還要將該任務(wù)的TASK_ID插入PA_PROJECT_ASSET_ASSIGNMENTS表中，這樣才能將任務(wù)設(shè)置成共同成本。
1.2 采購申請導(dǎo)入
項目設(shè)計會審之后項目經(jīng)理要提出采購申請，采購申請經(jīng)過審批后導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，采購物流部門在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行采購，最終將采購的物資發(fā)送到項目上作為項目的支出。實現(xiàn)方法：
第一步，提取基礎(chǔ)信息，信息所涉及的數(shù)據(jù)庫表有MTL_SYSTEM_ITEMS_B(物資編碼)。
第二步，將采購申請寫入PO_REQUISITIONS_INTERFACE_ALL(采購申請接口主表)，QPO_REQ_LINES_INTERFACE(采購申請接口子表)。
第三步，調(diào)用QPO_REQ_IMPORT_PKG存儲過程。
1.3 服務(wù)費用的暫估
在權(quán)責(zé)發(fā)生制的財務(wù)管理模式下，“暫估”是財務(wù)管理中每個會計期間必然發(fā)生的事情，作為固定資產(chǎn)投資項目管理的。服務(wù)費哲估”涉及多個部門或單位，“服務(wù)費暫估”金額大小涉及服務(wù)合同金額以及工程形象進(jìn)度，合同的金額可以從采購物流系統(tǒng)或合同管理系統(tǒng)中提取，然而對工作形象進(jìn)度最清楚的莫過于施工單位，那么施工單位定期通過“施工接口門戶”填寫工程形象進(jìn)度，由監(jiān)理單位通過“監(jiān)理接口門戶”做確認(rèn)，再由建設(shè)單位的項目經(jīng)理確認(rèn)，這樣出來的工程形象進(jìn)度才具有說服力。兩部分?jǐn)?shù)據(jù)出來之后，系統(tǒng)通過合同金額及工程形象進(jìn)度計算出“暫估”金額，并且將“暫估”金額轉(zhuǎn)送給財務(wù)系統(tǒng)或“財務(wù)接口門戶”，由工程會計通過ERP接口將“暫估”信息導(dǎo)入ERP。導(dǎo)入作用的程序及表有AP_IMPORT_INVOICES_PKG(發(fā)票導(dǎo)入儲存過程)、AP_INVOICES_INTERFACE(發(fā)票接口主表)、AP_INVOICE_LINES_INTERFACE(發(fā)票接口子表)、PO_VENDORS(供應(yīng)商表)。
2 PMS系統(tǒng)從ERP系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)
在ERP系統(tǒng)中除了提供數(shù)據(jù)由外部系統(tǒng)導(dǎo)入本系統(tǒng)接口程序和接口表之外，不提供由ERP向外部系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)的接口程序，那么我們怎么來做以實現(xiàn)ERP數(shù)據(jù)到PMS系統(tǒng)的轉(zhuǎn)遞呢?我們采取的方法是通過database link在PMS系統(tǒng)中建立ERP系統(tǒng)中表的視圖，然后由PMS系統(tǒng)的接口程序?qū)?shù)據(jù)寫到PMS業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)表中。圖3是對ERP數(shù)據(jù)到PMS系統(tǒng)的轉(zhuǎn)遞方式的描述。
圖3 PMS從ERP提取數(shù)據(jù)方式
2.1 工程決算數(shù)據(jù)的提取
在以往工程決算的相關(guān)費用金額都是由項目經(jīng)理手工填寫，這樣數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、實時性都不高，手工填寫的數(shù)據(jù)與ERP實際發(fā)生的數(shù)據(jù)往往不符，項目管理系統(tǒng)中的工程造價與ERP中實際的項目支出是相脫節(jié)的。造成這種情況有兩種原因：第一種，項目經(jīng)理因疏忽將數(shù)據(jù)填錯;第二種，項目經(jīng)理為了某項指標(biāo)或考核人為填錯。那么我們要提高項目成本可控性，就必須在工程決算時對ERP中實際支出項進(jìn)行直接提取，而不是由人工去填寫，以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和實時性。項目支出提取涉及到的表有PA_EXPENDITURES_ALL(項目支出主表)，PA_EXPENDITURE_ITEMS_ALL(項目支出子表)、PA_EXPENDITU RE_COMMENTS(項目支出描述)，HR_ORGANIZATION_UNITS(組織機(jī)構(gòu))、AP_INVOICES_ALL(發(fā)票)，AP_INVOICE_DISTRIBUTIONS_ALL(發(fā)票分配)。
2.2 審計決算后的調(diào)帳
項目審計決算之后，工程項目上所發(fā)生的成本費用不會再有變化了，這時我們依據(jù)審計結(jié)果對ERP中“暫估”的資產(chǎn)原值進(jìn)行調(diào)整，需要將項目管理系統(tǒng)中的審計工程造價導(dǎo)入ERP系統(tǒng)中，然后對ERP系統(tǒng)中的資產(chǎn)原值進(jìn)行充減。該部分工作ERP沒有提供接口程序，需要由人工進(jìn)行充減，但我們?nèi)匀豢梢酝ㄟ^ERP資產(chǎn)數(shù)據(jù)的提取，在PMS系統(tǒng)中實現(xiàn)兩系統(tǒng)之?dāng)?shù)據(jù)對比，以達(dá)到控制的目的。涉及的表有PA_PROJECT_ASSETS_ALL(資產(chǎn)主表)，PA_PROJECT_ASSET_LINES_ALL(資產(chǎn)子表)。資產(chǎn)原值字段名稱為ORIGINALASSET_COST。
2.3 投入與產(chǎn)出的關(guān)聯(lián)
為了讓決策層以及項目經(jīng)理更好地對固定資產(chǎn)投資以及項目管理進(jìn)行調(diào)整與控制，必須保證所有項目數(shù)據(jù)的清晰可見，讓決策層真正看到資金的流向以及項目進(jìn)展的情況，盡早的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
項目成本管理的70%的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于ERP，ERP系統(tǒng)記錄了項目成本管理過程中每一項事務(wù)發(fā)生的人和物以及時間，如：支出(物資、費用)、支付(發(fā)票)，轉(zhuǎn)資(資產(chǎn)，地點)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它是項目成本和進(jìn)度管理的最有力的依據(jù)。通過ERP接口定時或手動觸發(fā)的方式將ERP系統(tǒng)支出、支付、“轉(zhuǎn)固”數(shù)據(jù)提取到項目管理系統(tǒng)中，實現(xiàn)立項審批情況、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、財務(wù)進(jìn)度，“決算轉(zhuǎn)固”進(jìn)度的全過程跟蹤與控制，形成完整的資金鏈條，以提高項目成本的可控性，同時避免由手工填寫數(shù)據(jù)統(tǒng)計方武所帶來的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性差，實時性差等問題的發(fā)生。該部分的數(shù)據(jù)表請參照“工程決算數(shù)據(jù)的提取”，“審計決算后的調(diào)帳”所涉及到的數(shù)據(jù)表。
在項目初驗后，我們還需要將工程項目所形成的生產(chǎn)能力進(jìn)行計算，我們可以通過從ERP系統(tǒng)中提取項目上所使用的工程物資，再通過工程物資的規(guī)格型號以及數(shù)量按照一定的算法進(jìn)行計算.得出工程建設(shè)所產(chǎn)生的生產(chǎn)能力。并可以將項目所形成的資產(chǎn)提取到項目管理系統(tǒng)與項目進(jìn)行關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)投入與產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)。該部分所涉及的數(shù)據(jù)表有PA_EXPENDITURES_ALL(項目支出主表)、PA_EXPENDITURE_ITEMS_ALL(項目支出子表)，PA_EXPENDITURE_COMMENTS(項目支出描述)。
3 從PMS和ERP系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)實現(xiàn)項目實時監(jiān)控
項目的實時監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制包括項目實施監(jiān)控預(yù)警和項目資金監(jiān)控預(yù)警機(jī)制。項目的監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制與項目計劃是分不開的，它就像一把尺子丈量了項目整個生命周期，沒有計劃的項目是無目的的，工程進(jìn)度和工程質(zhì)量將難以保證。它主要表現(xiàn)為項目管理者對項目整體缺乏掌控能力和預(yù)測能力。干活只靠“三拍”行為，所謂“三拍”即是工程項目決策時，項目管理者拍腦袋來決定;二是在施工過程中，不斷拍胸脯保證完成任務(wù);三是當(dāng)工程干砸時，只能拍腿表示遺憾了。無獨有偶，只有計劃缺乏有效的監(jiān)督和預(yù)警機(jī)制，也是不科學(xué)的，只有兩者緊密結(jié)合在一起才能做到項目管理的三控目標(biāo)。
3.1 制定項目實施計劃，實現(xiàn)項目實施預(yù)警功能
圖4是項目實施預(yù)警功能的模型圖。
圖4 項目實施預(yù)警功能模型圖
首先是完成監(jiān)控和預(yù)警前制定項目實施計劃。項目實施計劃需要有多個部門或單位參與，如：設(shè)計單位，監(jiān)理單位，施工單位、財務(wù)部門、采購部門等，同時涉及許多環(huán)節(jié)如：設(shè)計委托、設(shè)計編制、設(shè)計會審、合同的簽訂、物資的申請及采購、物資出庫入庫、設(shè)備到貨、施工、初驗、終驗、決算轉(zhuǎn)固、審計等。項目經(jīng)理根據(jù)這些環(huán)節(jié)確定時間點以及干系人，系統(tǒng)自動計算項目實施關(guān)鍵路徑，并制訂項目實施計劃，然后相關(guān)部門和單位對實施計劃進(jìn)行會簽。
實施計劃制訂完畢后項目管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)通過接口，對兩系統(tǒng)中的人、事、物、時等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行采集。在項目管理系統(tǒng)中我們可以采集到設(shè)計委托、設(shè)計編制、設(shè)計批復(fù)、采購申請、采購批復(fù)、合同的簽訂、設(shè)備到貨、工程開工、形象進(jìn)度、項目初驗、項目終驗、項目決算以及資料歸檔等環(huán)節(jié)的相關(guān)信息。在ERP我們可以采集到采購訂單、采購接收、物資出入庫、工程物資和費用的支付、費用和資產(chǎn)的“暫估”以及“轉(zhuǎn)資”等環(huán)節(jié)的相關(guān)信息。通過對兩系統(tǒng)中采集到的各環(huán)節(jié)的人、事、物、時進(jìn)行統(tǒng)計分析，并對照項目實施計劃，實現(xiàn)項目實時監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，系統(tǒng)提示什么人需要在什么時間做什么事，從而在很大程度上減少項目實施中存在著的部門間信息溝通不及時，部門間相互推諉等情況，最后導(dǎo)致耽誤了工程進(jìn)度，影響了工程質(zhì)量。該部分所涉及到的ERP數(shù)據(jù)表請參考“PMS系統(tǒng)從ERP系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)”。
3.2 制定項目資金預(yù)算實現(xiàn)項目預(yù)算預(yù)警功能
與此同時，我們還要對項目預(yù)算實現(xiàn)預(yù)警機(jī)制，項目預(yù)算的制定是一個逐步細(xì)化的過程。首先根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)制定出整個年度預(yù)算，并且將年度預(yù)算分解成專業(yè)預(yù)算，然后細(xì)化到項目預(yù)算，最后項目預(yù)算控制項目支出。項目預(yù)算制定完畢之后，在項目實施階段，項目管理系統(tǒng)將從ERP系統(tǒng)中實時讀取項目支出信息，與項目預(yù)算進(jìn)行對照實現(xiàn)預(yù)算預(yù)警功能，通知項目經(jīng)理項目預(yù)算或?qū)I(yè)預(yù)算資金缺口和剩余情況，以便管理者進(jìn)行及時的調(diào)整和控制。
整個項目管理工作是由許多單位或部門共同參與的，如：設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、財務(wù)部門、營銷部門、采購部門、審計部門。作為建設(shè)單位的項目經(jīng)理來說，主要的責(zé)任是監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)，而不是將上述單位或部門產(chǎn)生的數(shù)據(jù)重復(fù)性的錄入到本系統(tǒng)，相關(guān)單位和部門不單通過ERP系統(tǒng)，還要通過與各單位或部門的系統(tǒng)接口或項目管理系統(tǒng)的“外部系統(tǒng)操作門戶”將業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)傳送到項目管理系統(tǒng)，使項目管理系統(tǒng)真正成為項目管理平臺，這樣一方面減少了項目經(jīng)理日常工作量，可將主要精力投入到項目管理工作中;另一方面也加強(qiáng)了單位或部門間的控制作用，使工程中出現(xiàn)的問題得到及時解決，保證了工程質(zhì)量。
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本文標(biāo)題：PMS與ERP系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合
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