1 引言
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，市場上的競爭愈加激烈，產(chǎn)品生命周期明顯縮短，各個廠商開始意識到傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)終端客戶的需求，因此各種管理模式的創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，其中比較具有代表意義的就是廠商逐漸重視企業(yè)內(nèi)部與外部各種資源的整合，希望能夠通過整體的力量來參與到市場競爭中，這也就是供應(yīng)鏈管理模式的興起和發(fā)展。從供應(yīng)鏈管理模式的應(yīng)用效果來看，確實能夠幫助廠商更加及時準(zhǔn)確地了解下游客戶的需求、提升整個供應(yīng)鏈的配送效率和質(zhì)量，明顯降低了企業(yè)庫存。但是也有報告指出，盡管很多廠商都試圖采用供應(yīng)鏈管理模式，但對單個企業(yè)而言所能發(fā)揮的真正效果參差不齊。本文正是在這樣的背景之下，探討筆者所工作的企業(yè)在推行供應(yīng)鏈管理模式前后的經(jīng)營效果轉(zhuǎn)變，希望以此實證檢驗供應(yīng)鏈管理模式對企業(yè)經(jīng)營的效果，同時希望能為該模式的具體運用提供借鑒。
2 供應(yīng)鏈管理概述
可以將供應(yīng)鏈管理簡單理解為廠商為了在最大限度實現(xiàn)下游用戶各種需求與企業(yè)綜合成本最小之間探求一種均衡狀態(tài)，利用先進(jìn)的信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)部、上下游企業(yè)以及各類第三方機構(gòu)等資源整合起來，使得各類商品能夠生產(chǎn)恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，并在準(zhǔn)確的時間送至準(zhǔn)確的地點。從這個意義上看，供應(yīng)鏈管理模式涵蓋了所有參與到生產(chǎn)、經(jīng)營以及消費等過程的主體。
在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)所要實現(xiàn)的資源整合不僅體現(xiàn)在實物形態(tài)資源的整合上，也包括了無形資源，諸如上下游之間的運作流程、溝通渠道乃至各個主體之間的信息交流等，按照該模式進(jìn)行改造后，企業(yè)能夠在自身與上游供應(yīng)商以及下游客戶之間形成無障礙溝通，有效控制整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)以實現(xiàn)高效經(jīng)營。
3 供應(yīng)鏈管理對企業(yè)經(jīng)營影響的機理分析
企業(yè)可以將供應(yīng)管理模式的實施視作一種創(chuàng)造價值的手段，其推行是否成功，最直接的體現(xiàn)就是在推行前后企業(yè)經(jīng)營績效是否得到有效提升。如果進(jìn)一步考慮，供應(yīng)鏈管理模式本身也存在成本，則供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)就可以看作是企業(yè)通過對供應(yīng)鏈條上各個節(jié)點的信息流、商品流以及資金鏈的管理來實現(xiàn)價值最大化。關(guān)于實行供應(yīng)鏈管理模式對企業(yè)經(jīng)營績效的影響，現(xiàn)有的學(xué)者無論是通過實證分析還是案例分析都得出了肯定的結(jié)論，即供應(yīng)鏈管理能夠有效提升企業(yè)的盈利能力。提升的具體途徑主要有以下兩點：
3.1 全面降低企業(yè)運營成本
隨著社會產(chǎn)品的極大豐富和消費者觀念的轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)廠商傳統(tǒng)模式下的成本加成定價的方式已經(jīng)不再適用，價格由市場和消費者來決定，企業(yè)要想增加所能獲取的利潤，只能通過控制和降低生產(chǎn)成本實現(xiàn)。具體到企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)成本構(gòu)成，除了原材料采購成本難以控制外，采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及配送運輸環(huán)節(jié)的成本都能通過優(yōu)化流程加以控制。在供應(yīng)鏈管理模式下，能夠明顯降低各個環(huán)節(jié)之間的銜接成本，優(yōu)化生產(chǎn)、運輸環(huán)節(jié)的作業(yè)流程，給企業(yè)帶來持續(xù)性的成本節(jié)約。
3.2 提升企業(yè)資金使用效率
供應(yīng)鏈管理模式的實行能夠降低企業(yè)對資金的占用，提升資金使用效率，最明顯的就是供應(yīng)鏈管理對企業(yè)存貨管理水平的提升。在經(jīng)營過程中如果存在大量的庫存，不僅增加企業(yè)的資金占用量，降低資金使用效率，同時還可能因為下游客戶需求的變化造成產(chǎn)品滯銷，或是因為原材料價格劇烈波動帶來損失。在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)能夠更加準(zhǔn)確、及時地掌握到下游客戶的需求變化，同時能從供應(yīng)商處獲得主要原材料的價格波動動態(tài)及趨勢，一方面企業(yè)能夠及時調(diào)整生產(chǎn)策略，將庫存保持在安全水平附近，另一方面能夠更加科學(xué)地制定采購計劃，降低資金使用成本。
4 A企業(yè)供應(yīng)鏈管理對其經(jīng)營影響的實證分析
4.1 A企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理簡述
A企業(yè)是一家專門從事煤炭倉儲的商貿(mào)企業(yè)，公司成立于2006年，依托唐山港的港口物流優(yōu)勢，自成立之初迅速擴張，目前已經(jīng)發(fā)展成為一家大型的專業(yè)煤炭倉儲配送企業(yè)。A公司自2009年下半年引入ERP系統(tǒng)，并于2009年年底正式運行。該系統(tǒng)包含了總賬、固定資產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理等各個系統(tǒng)模塊，自系統(tǒng)運行后，企業(yè)對供應(yīng)商和客戶的管理水平顯著提升，最直觀的體現(xiàn)就是供應(yīng)商數(shù)量不斷減少，但是規(guī)范化程度也明顯提高，同時與下游客戶關(guān)系更加穩(wěn)固。本文擬以供應(yīng)鏈管理模塊為分析對象，通過多層次綜合評價模型，利用歷年的財務(wù)數(shù)據(jù)，定量地分析供應(yīng)鏈管理實施前后企業(yè)經(jīng)營情況的轉(zhuǎn)變。
4.2 指標(biāo)選取（因素集）及權(quán)重確定
本文以2009年為分界時點，分別選取2006-2009年和2010-2012年作為兩個對比階段。在具體評價指標(biāo)的選取上，本文著眼于經(jīng)營成本和經(jīng)營績效的變化，借鑒現(xiàn)有學(xué)者的研究成果，同時結(jié)合對公司經(jīng)營管理層的訪談，確定營運能力、盈利能力以及償債能力為一級評價指標(biāo)，同時確定二級評價指標(biāo)為：以總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)以及存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)作營運能力的二級評價指標(biāo)；以凈資產(chǎn)收益率、毛利率和凈利率作為盈利能力的二級評價指標(biāo)；以資產(chǎn)負(fù)債率、速動比率以及流動比率作為償債能力的二級評價指標(biāo)。
在指標(biāo)權(quán)重的確定上，借鑒層次分析法的研究步驟，通過對煤炭倉儲行業(yè)內(nèi)的專家以及所在公司的管理層訪談，對一級指標(biāo)和二級指標(biāo)兩兩之間進(jìn)行了重要性的成對比較，在此基礎(chǔ)上計算各個指標(biāo)的權(quán)重，限于篇幅，本文僅對一級指標(biāo)權(quán)重的確定過程進(jìn)行詳細(xì)介紹，直接給出二級指標(biāo)權(quán)重的結(jié)論。通過專家訪談，采用德爾菲法，按照1-9得分重要性越來越大的賦值準(zhǔn)則，三個一級指標(biāo)的成對比較矩陣見表1。
在確定權(quán)重矩陣之后，同時經(jīng)過計算該矩陣的CI值可知通過了一致性檢驗。按照同樣的方法可以得到各個二級指標(biāo)的權(quán)重見表2
4.3 評判集的確定及單因素模糊評價
按照多層次綜合評價模型的理論，評判集指評判者對評判對象可能做出的總的評價結(jié)果所構(gòu)成的集合，通常用V表示，本文將評判集界定為（很差，較差，一般，較好，很好），同時影響A公司經(jīng)營情況的各個因素的優(yōu)劣程度也構(gòu)成一個模糊集合，且其隸屬函數(shù)值在0到1之間，因此根據(jù)隸屬度大小可以進(jìn)一步細(xì)化，見表3。
在單因素評價過程中，因為本文選取了三個一級指標(biāo)，同樣經(jīng)過向行業(yè)內(nèi)以及企業(yè)管理層的訪談，得到A企業(yè)2006-2009年單因素評判矩陣，見表4。
4.4 多層次綜合評判模型
在已經(jīng)建立的指標(biāo)體系（即綜合評判的因素集）以及對單因素進(jìn)行了評判的基礎(chǔ)上，建立多層次綜合評判模型，采用M(∧,∨)算法，可以得到所有二級指標(biāo)所構(gòu)成的一級指標(biāo)單因素評價矩陣，見表5。
進(jìn)一步對一級指標(biāo)進(jìn)行二級評價，即可以得到 A 企業(yè)2006-2009年的經(jīng)濟績效評判矩陣，為（0.1,0.3,0.5,0.3,0.1），利用加權(quán)平均法對結(jié)果進(jìn)行反模糊化處理可以得到：（-0.1*2-0.3*1+0.5*0+0.3*1+0.1*2）=0，其含義為A企業(yè)2006-2009年的經(jīng)濟績效在綜合評判模型下得分為0。
采取上述同樣的方法，可以計算出A企業(yè)在2010-2012年間經(jīng)濟績效的歸一化評判矩陣為（0.1,0.1,0.3,0.4,0.1），綜合評判得分為0.24。
5 結(jié)果分析
從上面的實證分析結(jié)果來看，A公司在2009年前后的經(jīng)營績效綜合評價有了明顯提升，在實行供應(yīng)鏈管理之前的經(jīng)營績效評價綜合評判值為0，屬于一般水平，在2009年之后的綜合評判得分為0.24，屬于較好的范疇。進(jìn)一步的看，企業(yè)在實行供應(yīng)鏈管理之前的評判矩陣為（0.1,0.3,0.5,0.3,0.1），處于較好以上狀態(tài)的評價僅40%，更是有40%的評價認(rèn)為經(jīng)營管理處于較差甚至是很差的狀態(tài)，與此形成鮮明對比的是在2009年之后，較好以及很好的評價占比達(dá)到50%，充分說明供應(yīng)鏈管理的實施對A企業(yè)生產(chǎn)效率的提升、成本的降低起到了明顯作用，增強了企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢。
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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈管理對企業(yè)經(jīng)營績效的影響研究
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