海爾集團的營運資金管理體系是一個包括從營運資金戰略、目標、執行、業績評價和激勵整合的管理控制體系。海爾通過推進需求鏈管理、渠道與客戶關系管理、資金集約管理、供應鏈融資以及國際營運資金管理等方面的創新，同時對組織和流程、商業模式、機制等方面進行變革以提供一個有利于營運資金效率提升的平臺支持，構建了一個全面整合的營運資金管理體系。
一、海爾集團營運資金管理體系的構建
1．營運資金管理目標：零營運資本
海爾對營運資金管理提出了“零營運資本”的目標，即在滿足企業對流動資產基本需求的前提下，通過對流動資產尤其是應收賬款和存貨等占用的管理和控制，使營運資金趨于最小。
1998年，海爾就在中國市場率先實行“現款現貨”政策。2008年7月，海爾在“現款現貨”政策的基礎上，又提出防止“兩多兩少”策略：防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。具體措施就是探索“零庫存下的即需即供”，取消倉庫，推進按訂單生產，避免庫存。
2．從供應鏈管理向需求鏈管理的轉變：零庫存下的即需即供
供應鏈管理與需求鏈管理的區別在于：首先，兩者的導向和重心不同。傳統的供應鏈管理是以保證生產和供應為重心，以效率和成本降低為導向；需求鏈管理則是以顧客需求為中心，以市場為導向，強調對顧客的個性化服務，強調與顧客的交流以及顧客的滿意度。其次，供應鏈管理是推式管理，而需求鏈管理是拉式管理。海爾提出，創造用戶需求、滿足用戶需求，按市場訂單生產，實現需求鏈管理。具體做法是：
(1)從按庫存生產轉變為按訂單生產。在傳統商業模式下，由于不知道市場和用戶在哪里，企業是按庫存生產的，由此產生了較多的應收賬款和庫存，導致折價損失。針對此問題，海爾提出了零庫存下的即需即供模式。從客戶角度來講，就是第一時間滿足客戶的需求，不斷貨、不壓貨。從企業角度來看，就是按訂單生產。海爾和大部分其他企業的不同就在于，海爾是先有訂單后生產，將商品銷售到終端用戶手里。
(2)從以企業為中心轉變為以用戶為中心。傳統模式下的供應鏈管理更多是以企業和生產為中心，由企業驅動渠道和供應商。在這種模式下，渠道將庫存壓力施加給企業，企業進而將庫存壓力傳導給供應商，帶來整個供應鏈上對營運資金管理的博弈和無序管理。海爾推行的零庫存下的即需即供策略，以市場和客戶為中心，通過提供用戶滿意的產品和解決方案，引導渠道對于商品的快速流通，進而引導供應商對相關原材料按訂單有序生產和供貨。
(3)從大規模制造轉變為大規模定制。新經濟時代，顧客需求日益多樣化和個性化，如何根據顧客需求變化迅速做出響應，已經成為企業贏得競爭的關鍵因素。面對眾多的個性化訂單，如何實現低成本和即需即供？海爾的解決方案是從大規模制造向大規模定制轉變。海爾對于大規模定制的理解是：低成本提供用戶所需的個性化產品，高質量地幫助用戶找到它。為此，海爾推進了模塊化策略來實現大規模定制。
(4)從模塊化設計到模塊化組織。模塊化是大規模定制的重要基礎。模塊化的演進遵循“技術模塊化→產品模塊化→產業模塊化→組織模塊化”的發展道路。模塊化的產品設計思想和方法直接促進了模塊化組織的產生。在產品模塊化設計與生產方面，海爾整合供應商參與前端設計，通過設計基本模塊與可變模塊實現組合變換成多種型號，從而實現對內模塊化、標準化，對外個性化、多樣化。在組織模塊化方面，海爾將市場開發、產品開發與制造等流程和組織進行模塊化整合，推進業務流程再造，提升了組織響應速度。
(5)供應商管理庫存與供應鏈前端建設。海爾在推進供應商管理庫存(VMI)方面進行了實踐和探索，VMI是以實際或預測的消費需求和庫存量作為市場需求預測和庫存補貨的解決方法，供貨商可以根據市場變化和消費需求做出更有效、更快速的反應。供應商通過采用海爾VMI模式，可以省卻原來需要的裝卸、倉儲等操作程序，同時降低庫存的占用。海爾供應鏈管理優化的另一方面體現在推進供應鏈前端建設，實現產業集群。目前，海爾工業園區周圍聚集了大量供應商，實現了信息共享、“線到線”供貨，減少了供應商庫存。
3．渠道與客戶關系管理創新：零距離下的虛實網結合
(1)從推式營銷向拉式營銷轉變。通過以客戶為中心的戰略與管理，海爾在全國縣、鎮、村建立專賣店和用戶社交網絡，充分了解、滿足用戶需求，從傳統的“等客上門”推銷產品模式轉變為提供滿足用戶個性化需求的產品和解決方案的營銷模式。
(2)從傳統營銷向虛實網融合的營銷轉變。海爾通過零距離下的虛實網結合，與渠道和用戶實現一種雙贏的關系。“虛網”指互聯網，通過網絡社區快捷了解和滿足用戶需求，形成用戶黏度；“實網”指營銷網、物流網、服務網，通過實網第一時間提供用戶滿意的產品和服務。
同時，通過全國物流網絡的建設，加快了對渠道的物流配送速度。渠道可以由原來的少次多量的定貨模式轉變為多次少量的下單模式，加快渠道的存貨周轉效率，從而降低渠道的營運資金占用。
4．財務公司：集約化的營運資金管理與供應鏈融資創新
(1)集約化的營運資金管理。如果說商業模式創新和需求鏈管理優化對營運資金的流量加快和增量提升有重要貢獻，那么，如何對營運資金存量和結構進行合理配置以降低資金成本，則對資金的集約化管理提出了需求。
海爾早在1999年就將原來的財務部門從各單位分離出來，整合成立當時的“資金流推進本部”，設立按流程進行橫向資金管理的部門，對集團資金和財務資源進行統一配置和管理，推進集約化的財務管理。2002年，海爾設立了財務公司，進一步推進集約化金融服務。針對資金沉淀、閑置、配置不均衡和融資需求不對稱等問題，財務公司根據集團發展的需要集中、統一管理集團下屬500多個公司的資金，通過有償調劑集團內部企業資金余缺，優化配置集團資金資源，激活了集團內部的閑置和沉淀資金，滿足了成員單位的內部融資需求，實現了集團對外流動資金的“零 貸款，節約了大量資金成本。在資金賬戶的管理上，海爾財務公司提出“一個賬戶”的資金集中管控模式，未獲集團批準不得擅自在財務公司外開立新賬戶。
(2)供應鏈金融延伸：以供應鏈為紐帶的全流程營運資金管理與融資。供應鏈金融是金融機構站在供應鏈全局的高度，為協調供應鏈資金流，降低供應鏈整體財務成本而提供的系統性金融解決方案。根據核心客戶性質以及在供應鏈上所處的位置，主要分為保理融資、預付款融資及存貨質押三種模式。
為支持產業的發展，海爾財務公司以“供產銷”的供應鏈為紐帶，開展對供應商、經銷商的營運資金管理和金融服務。海爾供應商中有許多為中小型企業，伴隨企業的成長，這些供應商面臨著營運資金短缺的問題，但由于其規模小又導致從銀行融資難度大。為解決此問題，海爾財務公司以對供應商的應付賬款做質押為供應商提供融資，同時推出“買方信貸衍生產品”業務模式，解決供應商的營運資金融資問題，使產業鏈的上下游合作商在營運資金管理方面實現資源互補和共贏。
5．國際營運資金管理創新
國際營運資金管理主要包含以下幾個領域：國際應收款和信用管理、國際現金管理、國際匯兌風險管理等。國際應收款管理對大多數出口企業來說是一個長期面臨的問題，海爾從統一結算政策、大客戶直銷、應收保理和出口信用保險等方面進行整體解決。
在結算政策方面，海爾首先統一了全集團各成員單位在全球的客戶結算政策和商務政策。海爾規定，海外原則上首選風險較小的即期付款信用證等結算方式，同時，統一設定有資質的全球即期付款信用證網絡銀行，防范不確定風險。在海外營銷與客戶管理模式創新方面，海爾推進海外大客戶戰略和直銷直發模式，減少與規模小的客戶和信用評價不合標準的客戶之間的業務。提升對客戶直銷模式的比重，通過對客戶直接發貨，縮短供應鏈環節和庫存，加速回款。在金融工具創新方面，海爾推行了應收保理與出口信用保險組合的金融工具創新，整合中國信用保險公司、跨國銀行等資源，創新了應收保理模式。通過將保險公司和銀行融合到一起，中國信用保險公司為海爾海外公司當地客戶創新設計了信用保險產品，保險公司授信銀行買斷海爾在海外的應收賬款，這樣海爾可以實現提前收匯，考慮人民幣升值帶來的匯率差，提前回款的成本是非常低的。
為有效管理海外公司的營運資金，海爾在全球海外公司實施“收支兩條線”管理，從而實現了營運資金的有效控制，加快了資金周轉。
二、海爾營運資金管理體系創新的啟示
1．整合的、全面的、側重營運改善的營運資金管理系統
可以看出，海爾不是簡單地對營運資金的某個項目進行孤立管理，而是從戰略創新、商業模式轉型、流程再造、組織變革、機制創新等方面進行綜合設計，對需求鏈管理、分銷渠道與客戶關系管理、資金集約管理等進行全面優化，從而從根源和動因上減少影響營運資金效率的因素和不增值環節。海爾營運資金管理系統具有整合性與全面性。同時，海爾的營運資金管理側重“營運”效率的提升來實現“資金”效率的提速和增值。“營運”改善是因，“資金”提效是果。
2．營運資金管理邊界的打破
從海爾營運資金管理的實踐來看，海爾在營運資金管理方面打破了以下邊界：
(1)打破企業內部的水平邊界：海爾推進業務流程再造，推進從訂單創造、訂單獲取到訂單執行的產供銷全流程快速響應，從而降低營運資金占用。
(2)打破企業內部的垂直邊界：海爾將傳統的“正三角”科層制組織轉化為“倒三角”的扁平化組織結構。一線員工直接面對客戶為客戶創造價值，同時對庫存和應收賬款負責。
(3)打破地理邊界：隨著全球化的拓展，海爾的營運資金管理由國內延伸到全球。
(4)打破企業的外部邊界：海爾通過對供應鏈和金融資源等進行整合，與客戶、供應商、金融機構等外部利益相關者共同進行營運資金管理。
海爾的營運資金管理體系打破企業邊界，在開放共享的平臺上進行內外部資源整合，是跨組織、跨流程、跨利益相關者的營運資金管理體系。
3．供應鏈融資與產融結合的金融服務創新
國際經驗表明，在大企業成長過程中，產業資本與金融資本的融合是一條重要規律。國際型大企業大都具有金融功能，財務公司在為本集團和產業鏈提供營運資金管理和金融服務、促進產業發展方面起著重要作用，是銀行等外部金融機構無法替代的。海爾財務公司的金融支持不再是服務于單一企業營運資金管理的模式，而是以產業鏈體系整體營運資金管理支持為目標，構建產業鏈營運資金管理多贏模式。在供應鏈營運資金管理延伸方面，海爾財務公司的做法提供了有益的啟示，即：產融結合與供應鏈融資提升了營運資金管理的內涵與外延。
4．權變理論的體現
海爾從1998年的“現款現貨”政策到2008年的“取消倉庫”政策，從業務流程再造到“零庫存下的即需即供”，從國內營運資金管理到全球營運資金管理，從單個企業的營運資金管理到整個供應鏈的營運資金管理等，體現了海爾根據不同的戰略發展階段、不同的市場環境采取不同的營運資金管理策略，這些都是權變理論的體現，即：海爾的營運資金管理體系隨外部環境與內部環境的變化不斷權變和演進。
5．機制設計理論的應用
許多公司都會根據銷售人員實現的銷量或銷售額給他們支付報酬。這種做法存在諸多弊端，銷售人員會不惜一切代價向客戶賒銷、降價，給予更多優惠條款，并大量持有庫存。而海爾通過推進“人單合一”的自主經營體管理機制，銷售人員對銷量、庫存、應收等各項指標負責，庫存、應收賬款按資金成本計入銷售人員的損失。這樣，員工像企業家一樣主動關心和規避庫存、應收賬款。這種機制的制度效應很明顯，對員工的激勵效應與約束效應得到有效平衡與提升。海爾不斷進行機制創新實現“激勵相容”，將營運資金管理和優化轉化成為每個員工自覺主動的日常行為。
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