隨著ERP的發(fā)展和在中國的普及，中國ERP軟件廠商的漸漸發(fā)展，ERP已經(jīng)不是高不可測的外商強(qiáng)企的專利，而漸漸被中國企業(yè)所接受認(rèn)可。從聯(lián)想、海爾ERP的率先嘗試，到一些中小型企業(yè)ERP的實(shí)施，“一把手”工程幾乎成了ERP的代名詞。這也表明人們也意識(shí)到企業(yè)高管的重視對(duì)ERP實(shí)施的重要性，可現(xiàn)實(shí)實(shí)施過程中，我們的企業(yè)“一把手”真正做到了這點(diǎn)嗎？
一、引言
ERP的實(shí)施一般要經(jīng)過企業(yè)選型、項(xiàng)目調(diào)研、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目驗(yàn)收幾個(gè)階段。選型前，企業(yè)已經(jīng)深知要上ERP的必然性，“不上ERP等死，上了ERP找死”的業(yè)界流行語已經(jīng)深入人心，尤其企業(yè)老總想借ERP提升自身企業(yè)的管理水平，加強(qiáng)企業(yè)的控制與預(yù)測能力。他們寧可冒著“找死”的危險(xiǎn)，也不想“等死”（雖然現(xiàn)實(shí)中ERP已沒有那么可怕），這足以顯示對(duì)其的決心與重視。可這樣的重視維持住了嗎，在實(shí)施過程中遇到困難挺住了嗎？
選型后，項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，企業(yè)成立了項(xiàng)目小組，把實(shí)施ERP作為企業(yè)的重要事情來做。項(xiàng)目實(shí)施過程中，企業(yè)高管“充分放權(quán)”，一切事情交給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來做，自己照常忙自己的事情了。實(shí)施遇到困難時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要請(qǐng)示卻得到了這樣的回答，“我這邊還有很多事情要做，你看著辦吧。”，可真到出了問題，老總追問項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“怎么回事，情況是怎么樣子的？”。到項(xiàng)目驗(yàn)收付款時(shí)，吩咐項(xiàng)目負(fù)責(zé)人“你到具體部門評(píng)估下情況，給出評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)論，付款事情再說。”在這個(gè)過程中，企業(yè)高管卻只起到了被報(bào)告者，被動(dòng)了解者的作用，而不是“主導(dǎo)、監(jiān)督”。在項(xiàng)目啟動(dòng)與驗(yàn)收時(shí)，需要付款時(shí)，他們重視了；而在最重要的實(shí)施過程中，實(shí)施有難度、流程需重組時(shí)，而“只知其然，不知所以然”。這大概是在重視要支付的“項(xiàng)目款”，而沒有真正做到重視ERP實(shí)施。慎重支付項(xiàng)目款，這無可厚非，畢竟上ERP對(duì)一個(gè)企業(yè)來說也是一筆不小的投資。但是，既然決定上ERP，企業(yè)高管就應(yīng)該把ERP實(shí)施重視起來，實(shí)現(xiàn)真正的“一把手”工程。
二、真正的“一把手”工程
一提到ERP，很多人都知道這是“一把手”工程，是企業(yè)高層必須要牽頭的。提到ERP的實(shí)施成敗的案例比比皆是，可一旦要上ERP，企業(yè)既然要下決心上了，“一把手工程”必須貫徹到底。
往往會(huì)有這樣的企業(yè)管理人員，起初上ERP時(shí)抱著滿腔熱情，感覺這是提升企業(yè)管理的重要時(shí)機(jī)。不錯(cuò)，開始是要重視，可在以后的實(shí)施過程中更是要親歷親為，督促ERP的實(shí)施，而不是完全放權(quán)，自己便想垂拱而治。這也是一些ERP實(shí)施失敗的癥結(jié)所在。我認(rèn)為，企業(yè)高管在ERP實(shí)施中應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：
1. 實(shí)施的前期準(zhǔn)備工作，成立ERP實(shí)施項(xiàng)目小組，并且內(nèi)部責(zé)任明確，積極配合軟件實(shí)施方的實(shí)施工作。并配備2到3名技術(shù)人員，起到軟件實(shí)施方與企業(yè)業(yè)務(wù)操作人員的橋梁作用，承擔(dān)簡單的培訓(xùn)工作，解決問題的任務(wù)。分析企業(yè)的組織管理機(jī)構(gòu)，商討是否需要改進(jìn)，這是ERP系統(tǒng)要構(gòu)成整體的組織結(jié)構(gòu)，也很重要。
2. 實(shí)施過程中，企業(yè)高管要及時(shí)了解實(shí)施情況，重點(diǎn)了解人員配合情況，是否需要人員變動(dòng)，疏導(dǎo)企業(yè)人員觀念改變；業(yè)務(wù)流程的改變也應(yīng)該引起重視，以往紙質(zhì)單據(jù)流傳，現(xiàn)在通過系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)信息的“無障礙共享”，要強(qiáng)行力度推下去。
3. 執(zhí)行力問題。執(zhí)行力對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性在這里不用多說，它直接影響做事成效。企業(yè)人員當(dāng)接觸到新事物，會(huì)有些抵觸心里，尤其在ERP上線初期要準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)很多，要改變的業(yè)務(wù)流程也很多，所以扭轉(zhuǎn)企業(yè)人員的觀念，提高企業(yè)人員的執(zhí)行力就很重要。企業(yè)高層這時(shí)要多組織會(huì)議進(jìn)行疏導(dǎo)員工心態(tài)，更要表明“必須要做”的決心，另外可以通過一些激勵(lì)措施，賞罰分明，加強(qiáng)執(zhí)行力度。
4. 困難時(shí)刻要挺住。一句“不上ERP等死，上了ERP找死”在業(yè)界已經(jīng)很流行了，這足以證明實(shí)施ERP的必然與艱難。由于ERP涉及到企業(yè)的方方面面，所以要上ERP確實(shí)不容易，所以企業(yè)高層也要有這方面的心里準(zhǔn)備。當(dāng)ERP業(yè)務(wù)上線時(shí)，老的系統(tǒng)要停掉、舊的業(yè)務(wù)流程要停用，這時(shí)有可能就會(huì)出現(xiàn)：下面?zhèn)}庫因庫存不準(zhǔn)無法領(lǐng)料，生產(chǎn)因無法領(lǐng)料而說要鬧停產(chǎn)等，這都需要“咬牙”挺過去的，就是要“長痛不如短痛”。
5. 注意協(xié)調(diào)各部門的人員。當(dāng)上ERP遇到困難時(shí)，有些部門因工作方式改變會(huì)鬧情緒，甚至怎么抱怨ERP的不好。這時(shí)在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)不力的情況下，企業(yè)高管就要起到協(xié)調(diào)作用。
6. 高度重視ERP各項(xiàng)工作，及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施情況。在實(shí)施過程中，不要把ERP的工作放在其他工作完成之后的事，要時(shí)刻記住：ERP項(xiàng)目工作就是正常工作，甚至是更重要的工作。這樣的事情在企業(yè)管理層、基層操作人員都很常見。“我現(xiàn)在工作很忙，等做完后有空再做這事情”這成為很多人推脫ERP工作的理由。ERP的前期數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)都需要花些時(shí)間，也必須在一定時(shí)期內(nèi)完成的，這對(duì)以后的ERP的成功實(shí)施非常重要。若到后來再補(bǔ)錄一些數(shù)據(jù)，或修改一些基礎(chǔ)設(shè)置會(huì)對(duì)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性有很大影響，而且效率會(huì)很低。另外及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目實(shí)施情況對(duì)于企業(yè)高層管理人員也很重要，可以全面把握整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度情況，及時(shí)總結(jié)實(shí)施成果及問題。
三、實(shí)施過程中應(yīng)注意的細(xì)節(jié)
一個(gè)實(shí)施顧問對(duì)于一個(gè)企業(yè)的ERP實(shí)施作用是很重要，實(shí)施顧問憑著他的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)軟件的了解可以指導(dǎo)ERP的實(shí)施，但絕不是主導(dǎo)。這就如同“外因內(nèi)因的關(guān)系”一樣，外因影響事物的發(fā)展，但始終不是主導(dǎo)因素。在ERP實(shí)施過程中，要積極配合實(shí)施顧問的工作，更要反映出本企業(yè)的一些實(shí)際情況，與實(shí)施顧問商討做出切實(shí)有效的方案。作為企業(yè)高層也要深切明白這關(guān)系，一旦實(shí)施遇到難關(guān)，不要一味地考慮軟件問題、實(shí)施顧問能力問題，而更多地應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部管理查找原因，對(duì)本企業(yè)內(nèi)部人員需求也要做切實(shí)分析，因?yàn)镋RP也不是萬能的，不能滿足你的一切需求。
這不是在推卸實(shí)施顧問的責(zé)任，若是軟件問題或是實(shí)施顧問指導(dǎo)問題，這肯定也要指出的。這里只是強(qiáng)調(diào)要理性地對(duì)待軟件的問題，以及企業(yè)自身的需求，我們沒有必要在選型后實(shí)施某軟件再去埋怨它的什么什么不好，這是在選型之前應(yīng)該要做的。還有一點(diǎn)就是內(nèi)部人員的需求，有些企業(yè)上了ERP，大部分人員都把“簡單易用”作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，ERP也確實(shí)大大提高了他們的方便性，于是就有了各種各樣的需求要實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”，自動(dòng)提示，自動(dòng)報(bào)警之類的，而這些需求在大多ERP中是不能實(shí)現(xiàn)的。ERP的上線，也有可能增加部分操作人員的復(fù)雜程度，這是難避免的，因?yàn)镋RP要實(shí)現(xiàn)各模塊的集成，一些業(yè)務(wù)就必須按流程做，才能夠?qū)φw的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，這是站在整體的角度考慮的。而一些局部操作人員只覺得自己的操作比以前手工繁瑣了，他并沒有看到與其他業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。
本企業(yè)的ERP技術(shù)人員要起到橋梁作用。一方面，他們要接受實(shí)施顧問培訓(xùn)的軟件知識(shí)，以及對(duì)本企業(yè)的業(yè)務(wù)點(diǎn)的講解；另一方面，他們要培訓(xùn)下面操作人員的簡單操作，能夠解決一些各部門反饋的問題，并把不能解決的及時(shí)反饋到實(shí)施顧問那里。
四、結(jié)語
ERP實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的合一，有效地解決了信息閉塞的問題，它也不是單單的軟件技術(shù)問題，涉及到的BPR（企業(yè)流程重組）至關(guān)重要，有效的軟件集成理念，向企業(yè)傳遞著先進(jìn)的管理理念，組織結(jié)構(gòu)扁平化，內(nèi)部責(zé)任明確，以及增強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行力等。企業(yè)高管能夠重視這些ERP能夠給企業(yè)帶來全方位的提升，可這都是預(yù)期目標(biāo)，更應(yīng)該做的是如何重視ERP的實(shí)施過程，從而達(dá)到預(yù)期的效果。在面對(duì)前期準(zhǔn)備工作的繁重時(shí)，要安排有序；在面對(duì)實(shí)施困難時(shí)，要切實(shí)分析；在面對(duì)人員情緒變化及調(diào)整時(shí)，要協(xié)調(diào)調(diào)動(dòng)；而在面對(duì)反對(duì)言論時(shí)，則要鎮(zhèn)定自若，通觀大局。真正做到這些重視，“一把手”工程貫徹到底，才會(huì)迎來ERP成功實(shí)施、快速實(shí)施的春天。
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本文標(biāo)題：將企業(yè)“一把手”ERP實(shí)施工程進(jìn)行到底
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