北牛集團的CIO毛偉生我們是熟悉的，他借助平臺技術實現了蔣春宇總裁的戰略意圖，在集團運營的層次為董事會提出了實在而有效的建議。他的創新精神深得蔣總裁及北牛高層的賞識，今年9月1日，毛偉生被北牛集團任命為首席信息官兼運營副總裁，被皮革行業協會聘為業務指導辦公室主任。這樣的任命在這個地級市是很罕見的，毛偉生被業內推選為CIO成長的典范。
北牛集團提前半年開始運籌2011~2015年規劃了。根據蔣春宇的最新部署，他要把這個商業模式擴展到中西部，甚至考慮了在東南亞、俄羅斯的布局，要將北牛集團帶到國際市場。
七月份開始，蔣春宇考慮到毛偉生即將升職，信息化的日常工作需要有人承擔，公司在集團內部和當地進行了大規模招聘，沒有找到合適的人，于是就在全國范圍內招聘，8月中旬，終于找到日化企業的CIO趙航加盟。他做ERP實施有12年了，甲方和乙方的經驗都很豐富，在行業小有名氣，他被北牛集團的商業模式所吸引，愿意為北牛集團的發展做出貢獻。
毛偉生很慶幸自己可以專心做運營了，專業性質的項目管理、系統維護與更新的工作有了趙航就方便多了。然而趙航做信息中心主任的第五天，就出了一個洋洋灑灑的報告，有分析、有論據，像軟件評測公司的報告。這個報告一出，大家都很震驚。
報告的核心內容指出北牛集團的軟件不是ERP，很不規范，連最起碼的進銷存管理都沒有，一切以訂單為主線，頂多是一個業務記錄系統，違背了管理軟件的基本原則，通過虛擬產品的工藝路線來管理供應鏈是一個大膽的實踐，但必定是失敗的實踐。突出的問題是庫存管理，當前的系統是完全基于訂單的，查找產品庫存的時候，同一個產品出現了多條記錄，同一客戶的一款產品，有十多個批次，分布在十來個訂單中，很不規范。尤其是查一個庫存數據，居然要導出電子表格進行計算，不能直觀地看到庫存數據。并且一個訂單履行結束的標志不清晰。
報告認為，根據北牛的業務發展分析，未來也會像日化企業一樣在各地設置多個配送中心和倉庫，基于倉庫的產品管理非常重要，這樣的以訂單為主線的方式不利于未來的分銷體系建設和面向客戶的庫存管理。趙航提出，軟件需要重新選型，這種基于平臺的開發是不安全的，即使技術力量強大，這樣違背ERP基本原則的軟件是沒有生命力的，報告還列舉了一個重大事實，這么重要的系統居然沒有MRP和APS來支持，未來如何支撐公司全國乃至全球的布局？
趙航是國內知名的CIO，一直有良好的專業口碑。他提出的問題雖然在情感上難以接受，但是毛偉生不得不面對。2009年9月10日，系統分析會由蔣春宇主持，他認為一定會有不同意見，這些意見將是現有系統的有益補充，有利于未來的迭代。畢竟新商業模式的業務實踐剛剛開始。
當趙航126頁的PPT講完，已經晚上快10點了，現場有點悶。在自由討論階段，毛偉生不知道說什么好，大家以為他犯了什么大錯。蔣春宇也由納悶變得將信將疑，他的目光讓毛偉生很陌生。總裁最后說：“觀察觀察再說，眼下先將上周制定的計劃完成了，任務包括對滄州24個新加入的皮革廠進行應用系統培訓，讓他們方便認領生產任務單，并穩定好交接秩序，另外現在已經有150多個能力單元了，如何對他們提供支持，如技能培訓、輔料采購、工序物流配貨等，9月20日前必須立項，通過信息系統解決。”
趙航不依不饒，“蔣總，如果這個架構不從訂單轉向庫存，這些實施將沒有意義。建立在不合理系統之上的應用越多，未來的風險越大。”
毛偉生本想闡述系統架構的具體情況，想起一周前面試的時候已經說的很清楚，他也很認同，就沒再做解釋。但是事情肯定沒完，剛才蔣春宇強調的幾個項目如果不操作，他這個副總裁也難以為繼，如果自己來實施，越俎代庖不說，別人會誤解他阻礙新人。以訂單為核心的系統架構被取代，那么對業務的影響無疑是很大的，公司的發展很可能被斷送。當然，關于庫存問題解決起來不難，那只是幾個數據表的事情，但很難在業務邏輯上統一。
事情相當棘手，蔣春宇和毛偉生該如何破解困局？
點評：
解決新問題，還是回頭老路？
報喜鳥集團發展戰略部戰略研究員 楊芳
北牛集團依據和諧生產方式原理變革商業模式的案例在《中國計算機用戶》雜志已經跟蹤討論多期了，北牛集團的商業模式也在一次次解決問題的過程中走向成熟，毛偉生也在這個過程中成長起來，走上了運營副總裁的崗位，并承擔著指導皮革行業業務發展的責任。這是和諧生產方式思想在北牛集團及整個行業開始生根開花的表現。但是，在毛偉生被提拔而離開信息主管崗位并招聘趙航擔任信息主管之后，卻帶來了新的問題。
從案例中可以看出，趙航并沒有理解北牛的發展戰略，更沒有理解和諧生產方式的基本原理，而是拿他做ERP實施12年的經驗來“套”北牛的信息系統，自然得出“北牛集團的軟件不是ERP，很不規范，連最起碼的進銷存管理都沒有，一切以訂單為主線，頂多是一個業務記錄系統，違背了管理軟件的基本原則”的結論來。其實這還是毛偉生的責任，作為趙航的面試官，不是毛偉生當時就沒有給趙航講清楚，就是選人失察，沒有看清楚趙航是否真的認同。
需知，北牛集團的軟件本來就不是ERP，并且是非ERP邏輯的，它的正式名稱是“網絡聯結生產系統”，而這個系統的開發是根據北牛集團戰略轉型實際需求，在和諧生產方式原理指導下，借鑒溫州某包裝企業的經驗開發出來的。北牛集團當初所以沒有選擇ERP，正是因為ERP不能解決他們的供需網絡和感知-響應問題，如果不是這樣，當初北牛就無需開發這個系統。
趙航關于北牛信息系統“居然沒有MRP和APS來支持”的論斷進一步證明了他的確沒有弄明白和諧生產方式與網絡聯結生產系統是怎么一回事，因為網絡連聯結生產系統的核心就是“基于虛擬產品的能力關系計劃”，它完全不同于MRP的計劃邏輯，一個是基于時間邏輯的，一個是基于物料邏輯的，不同的邏輯必然帶來不同的解決問題的思路。如此，出現“訂單管產品還是庫存管產品”之爭也就毫不奇怪了。至于“違背ERP基本原則的軟件是沒有生命力的”這樣的論斷就屬于“ERP迷信”了，不值得討論。
“訂單管產品還是庫存管產品”表面上看是一個技術性問題，背后卻是采取哪種計劃邏輯，也是采用什么生產方式的問題，并且直接影響到北牛的業務邏輯，影響到蔣春宇的戰略構想內否實現的問題。當初蔣春宇是在面臨市場的高度不確定性和需求的高度個性化，以及隨之而來交期和成本壓力，才拋棄了大規模標準化生產方式，選擇了基于供需網絡的和諧生產方式的。這幾年北牛以和諧生產方式為主線的戰略轉型取得初步成果，也在前進中一再遇到并克服了各種各樣的難題。現在是否僅僅因為信息系統中出現了一個產品庫存查找問題就要放棄網絡聯結生產系統而回到ERP，放棄和諧生產方式而回到大規模生產方式？這樣做，北牛幾年來的戰略轉型努力將毀于一旦。而如此嚴重的問題卻被掩蓋在技術路徑爭論之下，后果是可怕的。
戰略核心是定位以及定位后的取舍與能力系統的配稱，獨特的戰略定位并不難，難的是定位之后所有的運營活動及其關聯都以戰略定位為核心展開，而不被別的誘惑所分心，才能讓自己獨特的商業模式發揮潛力，在競爭中立于不敗之地。信息技術的選擇必須以北牛的戰略定位為歸依，任何技術權威都不應違背這一點，特別是對與企業生死攸關的信息系統——須知北牛已經不是在搞企業信息化，而是在搞信息化企業。
和諧生產方式的變革是一場歷史性的變革，是信息化時代的新生產方式，它突破了工廠界限，在一個供需網絡上采用“能力延遲整合”的方法形成虛擬工廠，及時的、低成本的履行客戶的個性化訂單。在這個變革過程中，一定會出現各種各樣的困難和問題，也只有在不斷解決問題的過程中，和諧生產方式才能逐漸成為主流生產方式。正如福特制大規模生產方式、豐田精益生產方式的出現所經歷的那樣，在遇到新問題的時候要在已有探索成果的基礎上尋求解決問題的方法，而不是回到老路上去。假如北牛按照趙航的觀點回頭走老路，要承擔的“風險”一定比進一步探索要大的多。
回到案例中的庫存問題上來看，這也不是一個多么難以解決的問題。和諧生產方式本來對庫存問題就有自己的解決思路，在金融風暴導致北牛庫存積壓問題的時候，也曾經制定并實施過相應的解決方案，目前的問題不過是一個信息系統中如何實現的問題。
和諧生產方式的“能力延遲整合”原理統一了“能力”與“物料”的概念，認為“物料即能力”，可以利用對“能力”的管理和“儲備”替代生米做成熟飯的物料，因此保持了靈活性。嚴格的說，在和諧生產方式中，并沒有“庫存”的位置，如果出現了對大量庫存的需求，那一定是運作過程中出現了什么問題。對于這樣的問題，我們一定不能回避，必須直接的去面對這些問題，找出真正的原因并予以解決，何況目前的北牛運營還沒有遇到這方面的問題，僅僅是趙航根據大規模生產方式下的日化企業工作經驗對北牛未來做出推測。假如日后北牛真的出現管理大量庫存的問題，也不能采取重新選型購買ERP的方式來解決。庫存問題本來是福特制大規模生產方式的產物，也是脫胎于大規模生產方式的ERP所“擅長”解決的，但這樣以來，就嚴重違背了和諧生產方式以能力儲備替代庫存的原則，并把通過不斷完善“基于虛擬產品的能力關系計劃”可以得到解決的問題給掩蓋了起來，還要深深的滲透到信息系統、制度體系以及倉庫等硬件設施之中，與它們融為一體，同時也形成了大家的習慣，變成了長期存在誰也不認為不合理，變成了誰也看不見的天經地義的“制度性”浪費，成為北牛“基因性缺陷”，那就幾乎無法改變了。特別是如皮革這種微利行業，根本就承擔不起大量庫存的浪費，不能以“擴展到中西部，甚至考慮了在東南亞、俄羅斯的布局”為理由就把庫存這個魔鬼請回來，如果不是基于和諧生產方式的北牛商業模式下的規模擴張，那么走向國際市場也就是走向墳墓。
在歷史的列車拐彎的時候，很多人會按照慣性直線前進，并被拋出車外。蔣春宇帶領的北牛在個性化大潮襲來的時候，及時轉變生產方式，探索新的商業模式，并為支持新的商業模式開發出了網絡聯結生產系統。新的商業模式在金融風暴襲來的時候顯示出了頑強的生命力，使得北牛躲過了一劫。現在，無論這個系統還存在多少不完美的地方，也不論在實踐中還將遇到什么問題，北牛都應義無反顧的去完善它、迭代它，甚至重構它，但就是不能回到重新購買ERP的老路上去。蔣春宇應該明白，作為一個偉大的創新，就一定不會是完善的、成熟的，成熟永遠是與腐朽聯系在一起的。從前幾期北牛的案例來看，蔣春宇不愧是戰略家，對宏觀趨勢的把握和對企業發展方向的直覺都非常厲害，這是毛偉生所以有機會進行一系列探索的前提條件，但從另一方面看，蔣春宇對毛偉生的探索的參與度是不夠的，似乎毛偉生也不太擅長用通俗易懂的語言為蔣總講解系統設計的基本原理，現在面對技術上小有名氣的趙航的反對意見，也開始“將信將疑”了。在這種情況下，毛偉生如何能夠讓蔣春宇看清前進的道路，將是極大的挑戰。如果蔣春宇動搖了，北牛幾年來轟轟烈烈的探索也就結束了，北牛的命運，蔣春宇的命運，毛偉生的命運，都將是一個未知數——當你跳越一個峽谷的時候，是不能中途退回的。
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本文標題：ERP實施應如何接近戰略核心
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