ERP系統成敗的決定因素：一把手工程

    1 前言
    ERP要想成功，就必須是一把手工程。所有失敗的案例，盡管理由紛紜，但是都有共同的一條："得不到一把手的支持"。這是國內外實踐中得出的一致結論，而且不斷在反復強調，但時至今日，對這個問題還存在各種不同的理解，沒有得到足夠的重視。
    有文章把一把手工程說成是"人治"，顯然是一種極大的誤解。還有文章提出要把一把手工程改為"全員工程"；不錯，成功實施ERP的確需要有群眾基礎，但不能"群龍無首"。希望本文能夠解開各種錯誤認識的疙瘩。
    "一把手工程"是一個本土化的形象提法，強調了企業一把手的責任和作用。英文的原意是"管理高層承諾（top management commitment），指的是"管理高層團隊"對項目的倡導和責任，指的是一個班子，并不是某個人。
    實施ERP項目不僅需要有企業高管的倡導，更需要部門主管堅定推行，中級管理層的作用和影響同樣不容忽視。因此，"一把手工程"又有"各級一把手"的含義。廣義講，"一把手工程"包括了所有的高中層管理干部，也就是企業的各級管理團隊。在領悟"一把手工程"的實質內涵時，還要看到其中的主次關系。
    舉一個實例，一個集團有幾家下屬公司用了相同的ERP產品，集團對產品中的財務子系統做了二次開發，使之既符合信息集成原則，又適應企業的特點。即使這樣，一家子公司的財務部門主管，還是找各種理由，遲遲不執行。這時一把手出面了，對這位中層主管說："我想知道，究竟是軟件不好用，還是你不會用；如果你不會用，我可以請一位會用的主管來"。一句話，問題就輕而易舉地及時解決了。
    這個例子說明，盡管有"各級一把手"的含義，但是對推動ERP項目起決定性作用的，還是企業一把手。個別部門執行不力又往往同分管這個部門的高管有關，因此，ERP立項必須在管理高層統一認識的基礎上做出決策。

    2  要受益先得付出
    ERP是一個跨部門的信息化管理系統，不是單項應用，只有一把手才能協調指揮得動。這同要一把手關注計劃生育、愛國衛生運動等性質完全不同。實施ERP總的目的是提升企業競爭力，最大的受益者必然是一把手。要受益就必須付出，承擔責任。
    怎樣才算做到"一把手工程"，也是眾說紛紜。管理高層往往以為自己能夠做到"大會動員，要錢給錢，要人給人，經常檢查督促"就算是支持了，這是非常不全面的。讓我們進一步討論。
    2.1  受益者
    許多實施ERP的企業，一把手一般都有一個朦朧的初衷就是為了梳理和規范企業業務流程、對企業的運營進行有效的管控。這個念頭本身就是一把手想從實施ERP項目中受益。
    一把手是最大的受益者可從以下方面具體說明。
    1)  企業面對的是嚴峻的國際競爭，是大量用先進管理思想和信息化武裝的競爭對手，如果企業用"小米加步槍"去應戰，結局可想而知。一把手不能沒有這種危機感。
    2)  ERP支持企業經營戰略的實現，是為企業經營戰略服務的。企業信息化規劃要依據由企業管理高層制訂的企業經營戰略，實現經營戰略措施又需要信息技術支持。管理業務同信息技術接軌，是信息化管理的重中之重，是CEO和CIO取得共識的基礎。
    3)  一些基層誰都清楚的事，有時管理高層卻并不知情。對一把手"信息不對稱"，使一把手猶如蒙在鼓里的"孤家寡人"。ERP 通過流程信息可視化映射企業運作，消除一把手無法全面掌控企業的"孤立"狀態。
    4)  一把手經常要對企業的運營和發展作出重大決策，決策需要精確的數據作為依據，手工管理情況下，不同時間源出多頭的數據使一把手不知所從。而一個基于信息集成的ERP系統，可以保證數據來源的惟一性和精確性，滿足決策的要求。有精確的數字為依據，一把手心中有數，必然減少決策失誤，
    實施ERP提高了企業的競爭力和效益，直接體現一把手的業績，不言而喻，最大的受益者正是一把手。
    2.2  責任人
    但是所有的益處都不是輕易得來的，要享受好處就得負起責任，體現責權利的統一。
    1)  信息化管理不同于手工管理的管理模式，涉及到觀念更新和深化改革，消除老總的"信息孤立"狀態會涉及到多個部門之間的協調和"權力和利益"再分配；只能由一把手出面拍板。為了應對瞬息萬變的環境，企業組織機構必須起到"快速響應部隊"的作用，消除重疊臃腫的組織機構也只有一把手出面才能解決。
    2)  實施ERP是在做一件"前人從來沒有做過的事"，當信息成為權力和財富的象征時，信息化的阻力是不可避免的。長年沿襲的工作習慣、思想方法和作風；由于流程變革帶來的機構調整和人員安排，部門或崗位利益沖突，信息共享后一些員工的"信息擁有權威"地位受到削弱等，都會帶來阻力。
    對待阻力只有去克服和排除，不能回避。實現信息化管理不可避免要進行一系列的改革，改革的目的是為了企業可持續發展，如果沒有改革的決心，信息化是搞不好的。一些阻力會同中層管理有關，只有企業的一把手發話才能推動。所以說，"一把手工程"最主要的責任就是推動改革。
    3)  推行ERP需要調動員工積極性；建立科學合理的激勵機制和業績考核制度，制訂各種新的業務規則；實施ERP一般要成立一個領導小組，都需要一把手指導。
    實施ERP最大的受益者是一把手，要受益，就得負起責任，成為實施ERP成敗的第一責任人。要負責，又必須首先是"明白人"，對ERP的原理、思想理念、實施方法、風險阻力以及對策，都要十分清楚。因此，ERP培訓必須首先針對企業高中管理層。

    3  一把手工程的標志
    要成為受益者和責任人，一把手必須是明白人，才能負起責任。不僅如此，還必須自己親自使用ERP系統，才能充分受益，并推動企業管理和信息化不斷深化應用。
    3.1  明白人
    一把手是否為是"明白人"，其標志就是看是否關注以下6項主要工作：
    1) 根據企業經營戰略和企業長遠發展提出信息化目標，指導企業的信息化建設；
    2) 關注信息化培訓，建設用現代管理思想武裝的、不同層次的復合型人才隊伍；
    3) 合理調配各種資源，任命能完成重任的項目經理和項目組成員；
    4) 關注 ERP 選型和實施應用，審批項目投資及項目組的階段報告，掌控項目進展和目標方向；
    5) 面對各種沖突、爭執和矛盾，能從企業戰略發展高度，判別是非，堅持原則，及時妥善處理；
    6) 堅持追求卓越、進取不懈，指明企業深化改革的方向和遠景。

    3.2  自己用
    ERP系統不同于TQM(全面質量管理)或CAD/CAPP等單項應用，它是覆蓋企業業務全流程的信息化管理系統，提供高管們時刻在關心的信息。
    1）企業的高管每天要看的日報上面所有信息，都包含在ERP系統中。不少成功應用ERP的企業，高管上班第一件事就是打開電腦，查詢自己關心的信息。因此"自己用"是理所當然的事。
    2）ERP提供的信息是動態的，可以隨時掌握企業當前的運營情況。ERP還可以提供各種分析信息，用各種形式的圖表顯示，是手工管理難以做到的。
    3）一把手要想實時掌控企業的運營狀況，不但會用ERP各種查詢系統提供的信息，還必須了解信息所經歷的過程，不受"蒙騙"。
    北京密云北一大偎公司的ERP項目經理趙紅霞（原北京一機床財務總監）在實施ERP項目后說過一段深有體會的話："過去，我看到的是各方面報來的結果，我說不清數據的可靠性；現在，我看到的是產生結果的過程，我可以判斷其真實性。"
    4）有了ERP系統，一把手走遍天涯海角，帶上筆記本電腦，只要有上網的地方，隨時都可以實時掌握企業運營的詳細情況，有問題及時指導糾偏，有機遇決不輕易放過。不再使用效率低下的打長途聽匯報的落后辦法，何樂而不為。
    所以說"自己用"--應用信息化手段管控企業運營，是一把手的本分。
    一把手只有是"明白人"，才能明辨是非、正確指導，堅持改革，積極推動，成為ERP項目成敗的責任者。只有"自己用"，ERP項目的效益才能充分發揮，并不斷提出更高的新需求，促使企業信息化不斷發展，體現職業經理人的業績，成為ERP項目最大的受益者。
    判斷實施ERP的企業是不是真正實現了一把手工程，一個突出標志就是實施過程的執行力度。項目能不能順利推進，遇到阻力能不能及時排除，都靠執行力度。如果一個企業的ERP項目拖了三五年還不見成效，肯定不是"一把手工程"。眾所周知的"不換腦筋，就換崗位"，已經是眾多成功實施ERP項目的一條經典做法；遺憾的是并非所有實施ERP企業的"一把手"都能有這樣的決心和魄力。

    4 破解實現一把手工程的怪圈
    在推行ERP的過程中，最尷尬的局面就是遇到一些企業的管理高層對信息化處在"一知半解"但又抱有一定成見的狀況，而且很難改變。個別人有一種"似懂非懂，又自以為很懂"心態，夸夸其談，自以為是，即使理解偏了，也很難更正。越是事業上有些成就的高管，就越容易出現這種現象，成為推行ERP系統的嚴重障礙。在客觀環境條件好時"效益掩蓋一切"，沒有居安思危的意識，不愿意在管理基礎工作上苦練內功，遇到危機，長期被掩蓋的問題全都暴露出來，以致措手不及。
    在許多企業里經常有這樣一種"怪圈"：企業管理混亂，管理高層為了處理日常工作中的矛盾和沖突，成天陷在文山會海里，加上外部一些非得親自出面的活動，疲于奔命。上級機關或培訓機構舉辦的一些培訓班，抽不出身無法參加。由于沒有機會接受信息化培訓，對信息化的意義和必要性不理解，聽到一些消極負面的傳聞，更是顧慮重重，裹足不前。于是，管理混亂依舊，陷在文件和會議的沼澤中不能自拔。如此周而復始，始終與信息化管理無緣。見圖。

圖  一個怪圈

    信息化管理是企業在全球競爭中無法回避的必由之路，一定要狠下決心，破解這個"怪圈"。企業一把手應當成為真正的企業家、實業家，而不要做沉迷仕途的官員；二者最大的區別就是在矛盾面前，處理問題的潛規則有本質區別，前者以企業可持續發展和社會責任為主要出發點，后者以個人升遷和人際利害關系為主要出發點。一把手要高瞻遠矚，運籌帷幄，事事掌握主動，不能甘心降格當疲于奔命的"救火員"。在一個濃厚官本位文化的社會環境下做到這點雖有難度，但不是做不到。
    北京紫竹藥業總經理親自主持ERP項目，有人問她怎么會有時間，回答是："我們公司責任分明，人盡其責，不是什么事都要找到我這里來處理；但ERP是關系公司生存與發展的戰略大事，我必須親自抓"。這時，有位記者過來請她介紹紫竹實施ERP的經驗，她找來辦公室主任介紹給記者，并不自己出面回答。如果每個企業的老總，都能意識到實現信息化管理是關系企業生存與發展的大事，"實在抽不出時間"一定不再是一個問題。
    綜上所述，ERP項目如果不是"一把手工程"，必敗無疑。

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