近幾年，PLM的概念宣傳的比較多，甚至某些PDM軟件產品的名稱也改為“xxPLM”，至此很多企業的人員都有這樣的錯覺，“PLM是比PDM更高一代的軟件產品”。
誤區一：PLM是比PDM更高一代的軟件產品
實際上PLM并不是一個軟件產品，而是一系列軟件組成的為實現企業級商業目標而提出的解決方案。PLM解決方案含CAD、CAE、CAPP、CAM、PDM等。
當然PDM作為PLM解決方案中一個比較重要的支撐管理平臺，是具有相當重要的地位的，PDM要實現PLM所提出的企業級商業目標，本身從軟件的架構上和所要用到的技術上都比以前有了更高的要求。但無論PDM如何進步，PDM的應用范圍如何去延伸，PDM就是PDM，他只是PLM的一個部分，并且PDM強調的是管理，而不是某項單元技術。
目前主流的PDM廠商將新一代的PDM產品定義為“支持PLM的PDM產品”，這樣的說法是準確的，也是負責的。支持PLM的PDM產品一般具備幾個特征，如：具備比較完善的企業建模功能，軟件比較靈活，可以隨需而變，具有良好的開發性和擴展性，應用范圍向下可以延伸到工藝和制造部門，向上可以延伸到市場和銷售部門。但是無論如何進步，PDM的本質決定了它的核心依然在設計技術中心，依然是對產品研發數據和過程的管理。
誤區二：認為PDM系統就是PDM，該系統可以“雪中送碳”
實際上PDM是一個軟件技術和產品開發方法相結合的產物，不能認為使用了商品化的PDM系統，企業就可以把產品數據管理搞好了，也不能說不使用商品化的PDM系統，企業就不能進行有效的產品數據管理。
PDM軟件系統本身并不能“雪中送碳”，如果企業在實施PDM的過程中，能真正理解PDM的精華，借實施PDM的“東風”，進行一次研發體系的變革，那么這才是真正給企業“雪中送碳”。
變革的內容有很多，例如：在這個平臺上從源頭規范設計數據；從管理上規范行為；從研發體系的配置上將緊急的工作和重要的長遠的工作結合起來，既要有面向市場的快速反應部隊-產品開發項目團隊又有長期從事基礎工作，研究產品共性，積累和共享企業核心技術的研究部門。不過這個“碳”不是軟件服務商“送”的，而是企業自己從管理創新上得來的！
另外，建議企業在實施商品化PDM軟件之前，首先在企業已有的IT技術手段條件下，進行某些提高產品數據管理水平的工作。例如，制定企業的零部件、圖紙的編碼體系，制定設計和工藝數據的標準，制定并執行ISO9000所要求的產品開發過程等，無論這些工作是否能成功，相信這些工作對以后成功實施商品化PDM軟件工作將有很大作用，不要總等著所謂的“雪中送碳”。
誤區三：認為實施PDM只是IT人員的事情，是“錦上添花”
在某些企業，實施信息化系統是一個形象工程，在這樣的背景下，實施PDM的確僅僅是IT人員的事情，的確是“錦上添花”，并且添的是一朵“假花”。
如果企業實施PDM是踏踏實實改進企業的產品開發，那么這個事情可就不是好看的“花”了，有時候還需要在企業來一點“陣痛”。并且這個“陣痛”也絕對不是IT人員，更多的是企業的管理人員和產品開發人員。特別是在當前制造業行業比較景氣、訂單比較豐富，產品開發任務比較重的情況下，實施PDM還是需要企業領導和管理者有一定的魄力和策略、研發人員需要多一些耐心和奉獻。
但是這樣的投入是值得的，企業得到的將是一個全新的產品研發平臺，一個能不斷積累企業技術知識的倉庫，設計人員能更容易減少重復的設計，各部門能及時而準確獲取產品數據，減少因部門之間的數據傳遞的及時和準確而引起的成本，更重要的是企業為新人搭建了一個產品技術的學習平臺。
舉一個例子，假如設計人員在PDM平臺上能查詢和使用一個標準的、企業通用的零部件，企業就會少一套自制零部件的工藝，減少重復的工藝工作，減少許多工裝卡具的設計和制造，減少大量的無用的庫存，這不是“花”，是實實在在的“真金白銀”。
誤區四：認為PDM是一次性的投入項目，希望“畢其功于一役”
很多企業實施PDM前需要進行立項，獲得批準后才能有資金進行PDM的選型，購買和實施工作。許多企業在PDM的經費上都有計劃，但這些計劃將PDM作為一次性的投入，就像企業購買某個設備一樣。如是企業一旦購買PDM軟件后，就希望PDM服務商能一次將所有的功能都實施完，感覺就可以“畢其功于一役”了。甚至有人將教科書中關于PDM功能的描述列成表格，來對應一個PDM實施項目是否成功。
但是，殊不知PDM既然是一個管理軟件，管理的改進不是一個短期的工作，或者是一個能“一步到位”的工作。企業實施PDM的目的是要幫助企業解決在產品開發過程中面臨的問題，PDM的實施工作講究的是“總體規劃，分布實施”，并且在某些問題沒有完全解決前，實施更多的PDM功能，只能添加更多的煩惱。
例如，一個企業剛剛實施了PDM的圖文檔管理和產品結構管理，圖紙的設計審批和更改流程也在PDM中開始運行起來了，企業嘗到了一些甜頭，希望馬上實施產品的配置管理，但是這時PDM中積累的數據還不多，企業對標準件和通用件沒有進行總結，常用的各種總成的系列化設計的原則還沒有總結出來，特別是企業沒有專門的人去做這些事情，實施工作進展緩慢，另外產品配置與以前的各種實施還有很多關聯，實施產品配置后企業的設計更改過程將更加復雜，涉及到各種基礎產品結構的更改和零部件配置條件的更改，而這項工作也不是具體項目開發人員的工作范疇。
最后，前期的實施工作沒有鞏固，應用人員長期要處理PDM實施的工作，應用熱情在沒有成為應用習慣前就喪失殆盡，終因各種原因停止實施了。很明顯，在企業還沒有將前期PDM實施的成果鞏固下來的時候，再實施對企業管理要求更高的模塊，一定存在更高的風險。
聯想公司的一位領導曾經說過這樣的一句話，“撒上一層土，然后將它夯實，再在上面撒另一層土”，我覺得這特別符合信息化項目的規律。每進行一次項目，就把這個項目做實，做不實的部分我們寧可先放一放，不求大求全，而是求實求穩！
這也要求企業要認識到信息化項目的客觀規律，PDM不是一次性的投入項目，提高企業的管理水平需要一個長期的過程，企業不妨將PDM的投入列入常規的IT投入預算，然后每年給出一定的預算和目標，一個可以夯實的目標，然后就是嚴格執行，持續的投入，相信企業一定能取得很好的效果！
誤區五：誤解PDM所謂“一把手工程”的真正內涵
很多文章都已經提到PDM是“一把手工程”，這種提法從出發點上是好的，任何一個涉及企業管理變革的信息化項目，如果企業領導不足夠的重視是難以實施的。但是很多人望文生義，對“一把手工程”產生了比較多的誤解，認為實施PDM過程中，一把手要全程參入，要一把手親自把關，遇到任何項目中的困難就馬上希望“一把手”出來解決，但是實際情況是絕大多數企業的一把手不可能在這件事情上投入過多的精力的。結果很多人將項目的失敗歸結為“企業領導不夠重視”等等。
實際上“一把手工程”并不是一定要企業領導親自抓，即使企業領導有精力做這件事情，企業領導親自抓的方法也是不妥當的。企業領導在PDM項目中關鍵作用還是“用人”、“授權”和“激勵”。正如現代管理之父德魯克先生所言，一個優秀的領導就應該像一個善于傾聽和思考的“旁觀者”一樣。
如果企業領導能敢于將真正合適的“將才”指定為項目經理，并讓其全部精力投入到PDM項目中，那么這個項目就成功了一半。這是需要魄力的，因為企業往往“一將難求”，真正的“將才”往往都是設計、工藝或者生產等核心部門的精英，企業領導難以割舍呀，這是對企業領導重視PDM項目的考驗。
有些領導這種情況下選擇使用“空降兵”，高薪聘請有經驗的人員來主抓PDM，這也是有風險的，新來的人員很可能“水土不服”，短時間難以融入企業文化，另外對企業的了解也是需要一定過程的，這樣的人才本身的穩定就是一個問題，信息化項目一旦波折過大，大家的信心受到打擊，影響的范圍和持續作用就會很大。這樣的人才作為項目的顧問是很合適的。
當然為了讓這個“強將”充分發揮作用，必須要進行必要的“授權”，要讓這位“強將”有一定選擇和考核團隊成員的權利；授權的另外一個方面就是在PDM事務上，這位項目經理要有相當的決斷權，什么事情都不能“十全十美”，項目經理不是領導的傳話筒，也不需要事事請示領導，敢于承擔責任的項目經理才是好項目經理。當然項目管理本身有很多科學的方法和技巧，項目經理如果學會運用這些方法是能規避大部分的“風險”的！
另外“激勵”也是領導必須要做的事情，激勵并不單單是以資獎勵那么簡單，更重要的是結合企業的文化，通過各種辦法，讓有功人員得到企業的認可和尊重，讓有功人員得以更大的發展空間，通過這樣的辦法不斷的完善和加強企業的信息化人才隊伍，為持續的將信息化工作進行下去做必要的人才準備。
當然體現企業“一把手工程”的另外一個重要的內容，就是一但信息化項目出現暫時困難，企業領導如何處理？這時候企業領導更像是“一盞明燈”，首先要堅定信心，信息化項目出現暫時的困難是難免的，暫時的苦難讓企業更清楚地認識信息化項目的客觀規律，企業領導要及時的指出前進的方向，同時作出必要的總結和調整。
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本文標題：PDM認識誤區，你走出來沒？
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