0 引 言
近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的加速和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性變化，顧客(Customer)、競爭(Competition)和變化(Change)(簡稱3C)日漸構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股強勢力量。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”，為特征的外部環(huán)境，適時地推進企業(yè)信息化建設(shè)便是其中的一個必然選擇。ERP作為一種先進的管理思想和管理方法，正迎合了這場席卷全球的管理革命。
在中國實踐ERP十多年的過程中，涉及企業(yè)多達3000多家(以國有大中型企業(yè)為主)，前后數(shù)百多億資金投入。然而，高達80%以上的實施失敗率使得大量資金被無情地吸入信息化黑洞，形成“不上ERP等死，上馬ERP找死”的尷尬局面，越來越多的困惑擺在了眾多中國企業(yè)的面前。
管理信息化是大勢所趨，這一點毋庸置疑。企業(yè)信息化導(dǎo)人不僅是一項技術(shù)性很強的工作，而且涉及到企業(yè)經(jīng)營理念、管理體制和制度、生產(chǎn)組織形式等各方面，還會觸及某些單位和部門的局部利益，是企業(yè)一項重大的改革和管理創(chuàng)新的系統(tǒng)工程。因此企業(yè)必須充分認(rèn)識其風(fēng)險，并建立起一套行之有效的風(fēng)險管理機制，從而提高ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入成功率，最終提高企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平。
1 風(fēng)險分析
ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是一項高風(fēng)險、高投入、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，成功與否受諸多因素影響與制約，從觀念轉(zhuǎn)變、組織再造、流程重組、系統(tǒng)選型到上線實施的整個過程存在各種風(fēng)險。歸納起來，表現(xiàn)在以下幾方面：
1.1 認(rèn)識上不足帶來的風(fēng)險
(1)對導(dǎo)入ERP的管理變革本質(zhì)認(rèn)識模糊。ERP導(dǎo)入作為企業(yè)管理體系的一項重大變革，對其變革本質(zhì)的認(rèn)識至關(guān)重要。ERP是一種先進的基于“多贏”思想的管理理念，好的ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了一種科學(xué)、規(guī)范、細化的管理方法。ERP不僅僅是一套信息系統(tǒng)，更是一種先進的戰(zhàn)略管理思想與管理理論。然而，很多中國企業(yè)沒有認(rèn)識到ERP導(dǎo)入是企業(yè)的一項重大的管理改善工程，沒有將其上升到戰(zhàn)略管理高度來認(rèn)識它，這必然會給企業(yè)ERP成功導(dǎo)入帶來嚴(yán)重隱患。
(2)重縱輕橫或重功能輕應(yīng)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在管理思想上還沒有完全擺脫傳統(tǒng)科層制的約束以及計劃經(jīng)濟的栓桔，過于注重職能導(dǎo)向而不是流程導(dǎo)向管理，在企業(yè)信息化項目開發(fā)土傾向于以縱向職能管理為主；這往往導(dǎo)致企業(yè)開發(fā)的各軟件系統(tǒng)之間存在著“部門壁壘”、“信息孤島”，或盲日追求信息化項目的系統(tǒng)功能，造成“應(yīng)用孤島”；或主要考慮了技術(shù)適用性而忽視了管理適用性。
(3)對中西文化差異缺乏認(rèn)識當(dāng)前國內(nèi)比較熱衷炒作的信息化項目如ERP、CRM、KM等，他們的管理思想來源于西方的文化“基因”，而中國企業(yè)卻根植于深厚的東方文化底蘊之中。中西方文化的差異往往導(dǎo)致以西方管理理念設(shè)計的系統(tǒng)在東方“水土不服”，ERP軟件的思想是以精確的、理性的決策來代替人為的、非理性的決策，這種管理思想和管理模式很可能會與許多企業(yè)長期形成的企業(yè)文化發(fā)生沖突。例如，中國很多企業(yè)都是靠模糊化、人情化的管理模式，這與ERP的實施格格不入。
(4)對實施中的經(jīng)濟投入風(fēng)險認(rèn)識不足。中國很多企業(yè)老板認(rèn)為ERP導(dǎo)入只是一次性投入，只要ERP上線成功便可“一勞永逸”，因此在項目導(dǎo)人初期的可行性研究中只是考慮了一次性投入的成本。這種認(rèn)識是非常危險的，因為幾乎所有的ERP項目初次導(dǎo)入成功后，都要經(jīng)歷系統(tǒng)升級或進一步的二次開發(fā)，其費用往往會占初始導(dǎo)入成本的25%以上。同時ERP的日常維護費用也會給企業(yè)帶來巨大的運營成本，ERP每年的維護費用幾乎達到初始導(dǎo)入成本的25%。全球ERP導(dǎo)入成功率之低等因素說明，它會對企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟風(fēng)險，因此企業(yè)在實施ERP項目前必須對此有足夠清醒的認(rèn)識和準(zhǔn)備。
1.2 基礎(chǔ)管理水平低帶來的風(fēng)險
(1)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不規(guī)范。業(yè)界普遍認(rèn)為，ERP項目的成功導(dǎo)入歸功于“三分技術(shù)、七分管理、十二分?jǐn)?shù)據(jù)”規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)是企業(yè)ERP成功導(dǎo)入乃至良好運營的一個基礎(chǔ)然而，長久以來“人治”，而非“法治”的中國企業(yè)文化環(huán)境與水平低下的企業(yè)基礎(chǔ)管理，使得很多企業(yè)的數(shù)據(jù)資料存在不完整、不規(guī)范與不準(zhǔn)確等問題，無疑這已成為制約中國企業(yè)成功導(dǎo)入ERP的一大潛在隱患。
(2)人力資源約束。成功的ERP導(dǎo)入需要既懂信息技術(shù)又懂管理理論的高級復(fù)合型人才；系統(tǒng)的信息收集、正常運行以及日常維護與升級幾乎涉及到企業(yè)的全體員工。ERP導(dǎo)入的成功需要企業(yè)有高素質(zhì)的人才作為基本保障，而中國多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀是：員工整體素質(zhì)偏低缺乏高級復(fù)合型信息化管理人才，從而難以達到ERP導(dǎo)入對人才的要求。
(3)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造缺位。企業(yè)信息化項目的導(dǎo)入一般要經(jīng)歷只個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：轉(zhuǎn)變觀念；組織重組與流程再造；實施這“三步曲”對中國的企業(yè)而言尤為重要，轉(zhuǎn)變觀念即認(rèn)識問題，前已論述，其重要性不言而喻；而第二步流程再造同樣重要作為一種當(dāng)代先進的開放式管理信息系統(tǒng)，ERP有其特殊的邏輯，其應(yīng)用涉及到企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈體系中的各相關(guān)環(huán)節(jié)與節(jié)點企業(yè)，并強調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)信息共享性與數(shù)據(jù)一致性；加之其管理理念來自于西方發(fā)達國家，因此必須對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行適度再造，才能適應(yīng)ERP系統(tǒng)的邏輯要求。然而，中國很多企業(yè)對ERP導(dǎo)入過程中的業(yè)務(wù)流程變革缺乏足夠的重視與準(zhǔn)備，或過多地以現(xiàn)行的流程評估系統(tǒng)，對商品化的ERP軟件提出不切實際的客戶化修改要求，這些均加大了ERP成功導(dǎo)入的風(fēng)險。
(4)項目管理水平差。項目管理既是一門科學(xué)，也是一門如何做到“多快好省’。的藝術(shù)。尤其是對于大型的ERP導(dǎo)人而言，項目管理的難度更是超過常規(guī)的業(yè)務(wù)管理與運營，需要在時間、成本與質(zhì)量上有很好的權(quán)衡。如果企業(yè)沒有良好的項目管理運作經(jīng)驗，將會導(dǎo)致項目混亂不堪、進度參差不齊、質(zhì)量難以控制，其結(jié)果往往是：成本嚴(yán)重超支、項目嚴(yán)重延遲、士氣非常低落，乃至因為一個信息化項目就把企業(yè)拖垮然而，中國大多數(shù)企業(yè)的項目管理經(jīng)驗不足，運營水平差強人意、不容樂觀。
1.3 ERP實施中存在的風(fēng)險
(1)管理需求模糊。企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，首先就要確立清晰和明確的動機，企業(yè)高層需要深刻地認(rèn)識自己企業(yè)的基礎(chǔ)管理處于何種水準(zhǔn)，要知道自己是否需要信息化項目，需要什么樣的信息化項目，而不是人云亦云，一窩蜂地跟著上馬。然而，中國很多企業(yè)高層不知道ERP能夠幫他們做什么，不能做什么，他們不能夠明確、清晰地定義自己的管理需求。
(2)企業(yè)高層支持不力。從根本上講，ERP導(dǎo)入不僅僅是一項純粹技術(shù)問題，而是一項投資大、風(fēng)險高、實施難度大的復(fù)雜系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理體系、管理模式乃至管理文化的一場變革。沒有企業(yè)高層堅決支持和直接參與，ERP導(dǎo)入成功的可能性微乎其微，因此，在業(yè)界把ERP導(dǎo)入又稱作“一把手”工程。然而時至今日，中國很多企業(yè)高層也還只是名義上的項目負責(zé)人，對ERP導(dǎo)入的實質(zhì)性參與很少，對ERP導(dǎo)入中相關(guān)人員培訓(xùn)的認(rèn)識、資源的調(diào)配、部門間的協(xié)調(diào)及系統(tǒng)導(dǎo)入后的升級與維護沒有給予足夠的重視與支持。
(3)培訓(xùn)的缺失ERP作為一種先進的企業(yè)管理思想和管理方法，對企業(yè)是一項重大的企業(yè)管理改善工程，獲得這些新的管理思想和方法的途徑主要是學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。然而目前大部分中國企業(yè)對學(xué)習(xí)先進的企業(yè)管理經(jīng)驗和管理思想往往缺乏主動，主要表現(xiàn)為培訓(xùn)的缺失，尤其是對企業(yè)高層培訓(xùn)的缺失。
(4)軟件選型或開發(fā)不當(dāng)。國內(nèi)外不同品牌的ERP產(chǎn)品在管理思想、技術(shù)原理及基本模塊本質(zhì)上是同質(zhì)的，但不同的軟件產(chǎn)品還是有針對不同國度文化、不同行業(yè)及不同規(guī)模等方面的適用性問題，中國很多企業(yè)只針對各軟件供應(yīng)商產(chǎn)品功能上的優(yōu)劣比較，而沒有太多考慮企業(yè)的實際信息化需求；或軟件系統(tǒng)過分遷就客戶個性化需求；或軟件供應(yīng)商提供的ERP系統(tǒng)基于C/S架構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)的巨大價值無法得到充分發(fā)揮。
(5)軟件供應(yīng)商與企業(yè)溝通不力。在ERP導(dǎo)入過程中，軟件供應(yīng)商與企業(yè)之間展開良好的合作、溝通與知識轉(zhuǎn)移是項目取得成功的關(guān)鍵因素之一。然而，在現(xiàn)實中很多軟件供應(yīng)商與企業(yè)之間的溝通并不是很融洽；企業(yè)很多時候恰恰沒有注重ERP導(dǎo)入過程中的知識轉(zhuǎn)移，沒有在與軟件供應(yīng)商合作中很好地掌握ERF的核心技術(shù)、運作原理及管理思想，并能夠?qū)ζ溥\行狀況進行分析、評價與判斷，從而也就不能從根本上提升企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平。
(6)忽視專業(yè)咨詢公司的作用。ERP導(dǎo)入不僅需要精通軟件、具有最佳行業(yè)實踐經(jīng)驗的軟件供應(yīng)商，還需要具有最佳行業(yè)實踐經(jīng)驗的專業(yè)咨詢公司。專業(yè)咨詢公司的長處是有行業(yè)最佳實踐經(jīng)驗的方法論和知識庫，無論是在協(xié)助企業(yè)進行ERP導(dǎo)入前的系統(tǒng)需求分析、培訓(xùn)以及軟件選型，還是導(dǎo)入中的業(yè)務(wù)流程再造、監(jiān)督實施，以及導(dǎo)入后的系統(tǒng)效益評估等方面均起到非常重要的作用。然而，中國很多企業(yè)在ERP導(dǎo)入中，并沒有意識到專業(yè)咨詢公司介入的重要性，這無疑加大了企業(yè)ERP導(dǎo)入的風(fēng)險。
2 風(fēng)險防范對策
ERP作為一種先進的管理思想和管理方法，其成功導(dǎo)入取決于多個因素的綜合考量。結(jié)合國內(nèi)外其他學(xué)者與作者本人多年的實踐經(jīng)驗，遵循信息化項目導(dǎo)入三步曲(即“洗腦”、流程再造與實施只步曲)的原則，本文嘗試性地提出ERP導(dǎo)入的風(fēng)險防范機制。
2.1 全員“洗腦”，以徹底轉(zhuǎn)變觀念
企業(yè)信息化建設(shè)的難點不是技術(shù)，也不是資金，而是思想的轉(zhuǎn)變和管理理念的更新。信息化建設(shè)的過程，也是管理理念不斷更新的過程。ERP的推進必然要引起管理方式、組織結(jié)構(gòu)的變革以及企業(yè)各層人員工作方式的變化因而，推行信息化在企業(yè)的各個層次都會遇到阻力，但從根本上來講，來自企業(yè)各個層次的阻力都是思想觀念上的。優(yōu)秀的企業(yè)文化和不斷更新的觀念是企業(yè)ERP導(dǎo)入成功的關(guān)鍵。
(1)正確認(rèn)識企業(yè)信息化。企業(yè)信息化建設(shè)不是簡單的技術(shù)層面問題，而應(yīng)該從管理的層面理解信息化，應(yīng)該從管理的需求出發(fā)來選擇與管理相適配的信息系統(tǒng)。企業(yè)信息化的導(dǎo)入是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個不斷完善、不斷更新的過程。信息化的導(dǎo)入必須遵循“總體規(guī)劃、分步實施、結(jié)合實際、引進專家、自主開發(fā)、堅持標(biāo)準(zhǔn)、注重質(zhì)量’，的策略原則，循序漸進，不斷發(fā)展、不斷升級，才是科學(xué)、合理、可行的企業(yè)信息化導(dǎo)入路徑。
(2)正確認(rèn)識企業(yè)管理與企業(yè)信息化的辮證關(guān)系一方面，信息技術(shù)的應(yīng)用應(yīng)該能夠蒲足管理的需要，要讓軟件固化先進的管理理念，讓執(zhí)行力滲透到企業(yè)管理各個層面中去，從而促進企業(yè)基礎(chǔ)管理能力的提高；另一方面，企業(yè)信息化的實施必然會對基礎(chǔ)管理提出要求，企業(yè)必須進行與信息系統(tǒng)相配套的組織結(jié)構(gòu)、管理制度及業(yè)務(wù)流程的改造，讓提升的基礎(chǔ)管理能力不斷納入信息系統(tǒng)的規(guī)范運作，先進的管理思想不斷融入信息系統(tǒng)中，為采用信息技術(shù)強化企業(yè)管理創(chuàng)造條件，從而形成一種良性的互動格局，而且這種互動是永無止境的。
(3)正確認(rèn)識ERP導(dǎo)入的本質(zhì)。ERP系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目；ERP系統(tǒng)帶來的也不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)所帶來的巨大效益。
因此，為了成功導(dǎo)入ERP，對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、部門業(yè)務(wù)骨干和普通員工在不同層次上系統(tǒng)地進行ERP“洗腦”是不可或缺的。尤其對企業(yè)高層的前期培訓(xùn)至關(guān)重要。同時，培訓(xùn)工作應(yīng)貫穿于企業(yè)ERP導(dǎo)入的全過程。通過ERP培訓(xùn)建立企業(yè)在ERP項目導(dǎo)入中的主體意識，讓企業(yè)管理層認(rèn)識到：ERP導(dǎo)入是他們企業(yè)自己的事情，在ERP導(dǎo)入過程中企業(yè)必須唱主角；對員工的培訓(xùn)過程就是不斷轉(zhuǎn)變員工舊有觀念意識、化解實施阻力的過程。在一定意義上，順利轉(zhuǎn)變管理觀念，是ERP系統(tǒng)導(dǎo)入成功最關(guān)鍵的因素。
2.2 業(yè)務(wù)流程再造，確保BPR與ERP的完美結(jié)合
在ERP導(dǎo)入過程中，注重BPR與ERP的完美結(jié)合，也是ERP導(dǎo)入成功的一個重要原因。企業(yè)只有在實施BPR、理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，ERP系統(tǒng)才能作為現(xiàn)代化管理手段，實現(xiàn)對企業(yè)全部資源的有效利用和管理。另一方面，企業(yè)通過實施BPR理順業(yè)務(wù)流程并進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；不應(yīng)用ERP系統(tǒng)也將難以達到BPR對企業(yè)管理巨大改善的目標(biāo)。所以，借助流程變革的力量和方法來推進ERP項目體現(xiàn)了兩者相互依存、相互促進的關(guān)系——流程變革有效地幫助ERP項目實現(xiàn)預(yù)期的管理效率與績效；而ERP項目則進一步促進流程變革的成果，使流程變革更為直觀、可控，且其成果被固化了下來，成為下一次進一步改善的起點。此外，ERP系統(tǒng)還實現(xiàn)了對企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點正是BPR所不能解決的；因而ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實施BPR的重要補充，更有助于BPR的實施達到預(yù)期目標(biāo)。因此，BPR與ERP是互為成功的前提條件。
2.3 實施風(fēng)險防范機制
(1)企業(yè)高層的重視與承諾。企業(yè)信息化建設(shè)是“一把手”工程一把手不僅要對企業(yè)信息化建設(shè)堅定信心_更重要的是把握方向并帶領(lǐng)枯個企業(yè)進行觀念意識上的轉(zhuǎn)變。為兌現(xiàn)“一把手”工程，企業(yè)高層要親自參與構(gòu)建ERP導(dǎo)入的項目團隊梯隊。其中項目團隊的一把手”必須由企業(yè)有決策權(quán)的高層親自擔(dān)當(dāng)各級“一把手”親自領(lǐng)導(dǎo)整個實施過程，解決實施過程中的重大決策性問題，并且從公司高層領(lǐng)導(dǎo)到具體操作人員統(tǒng)思想，從企業(yè)戰(zhàn)略、政策規(guī)章、人員素質(zhì)等多方面共同創(chuàng)造高效的實施軟環(huán)境。
(2)把握好“三個平衡”，以尋求科學(xué)合理的企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃〔要在“全盤西化”與“個性化定制”之間尋求一個恰當(dāng)?shù)钠胶恻c。若完全采用ERP先進的管理理念與方法，必然要犧牲企業(yè)自身管理特色，其優(yōu)點在于系統(tǒng)實施周期短，系統(tǒng)功能完善；其缺點在于業(yè)務(wù)人員適應(yīng)周期長，容易導(dǎo)致“水土不服”。若完全遵循企業(yè)管理特色，對ERP系統(tǒng)進行“大手術(shù)”，則會導(dǎo)致實施周期長，系統(tǒng)出錯率高，相應(yīng)的系統(tǒng)實施風(fēng)險高。所以，把握其中的“度”，至關(guān)重要。通常，市場上成熟的ERP系統(tǒng)允許不超過20%的定制開發(fā)工作量，如何利用好這20%的特色，是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)前企業(yè)高層必須考慮的戰(zhàn)略性問題。
在選用“統(tǒng)一產(chǎn)品”還是“組合產(chǎn)品”方面，企業(yè)也應(yīng)三思而后行。目前，在管理軟件市場上，諸如ERP、CRM等信息化產(chǎn)品多如牛毛ERP產(chǎn)品市場中又有眾多的品牌，每一個品牌的產(chǎn)品不可能包含所有的管理模塊，而且也只是在某幾個模塊上做得比較出色在這種情況下，企業(yè)的高層決策者可能會做出采用不同產(chǎn)品的優(yōu)勢模塊組合的方法。這樣做會有一定的風(fēng)險，如存在不同產(chǎn)品間的兼容性、集成性問題等。為此，可在具有最佳行業(yè)實踐經(jīng)驗的咨詢公司介入下，選擇一家總承包商，由其控制不同產(chǎn)品模塊的對接，以保證系統(tǒng)的集成。
在“全盤否定”，還是“全面繼承”方面也需要把握一個平衡點。很多企業(yè)在上馬ERP系統(tǒng)前，已不同程度地應(yīng)用了一些信息化項目。面對大量的歷史投資，每一個企業(yè)高層都希望新導(dǎo)人的ERP系統(tǒng)能夠充分地整合利用已有的信息系統(tǒng)資源。兼容性是對新上馬的ERP系統(tǒng)的基本要求，但兼容的同時，新系統(tǒng)必然要為集成、整合舊有的信息系統(tǒng)付出應(yīng)有的代價。因此究竟是否利用已有的信息系統(tǒng)以及如何利用好在信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃階段必須做出相對科學(xué)、客觀的評估和規(guī)劃，最好由具有行業(yè)最佳實踐經(jīng)驗的咨詢公司出面參與。不過，其遵循的基本原則是：其一，要保證實現(xiàn)新建ERP系統(tǒng)的目標(biāo)；其二，在其一的前提下，盡可能實現(xiàn)已有信息系統(tǒng)的價值最大化。
(3)企業(yè)與軟件供應(yīng)商、專業(yè)咨詢公司粉誠合作ERP項目有著自身的特點，而企業(yè)的管理模式或管理方式要不斷適應(yīng)瞬息萬變的市場竟?fàn)�，業(yè)務(wù)需求常處于變動中，并且變動的頻率越來越快，導(dǎo)致軟件系統(tǒng)的功能要不斷跟蹤和適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化，常常軟件合同簽訂時確定的功能需求在系統(tǒng)實施時已發(fā)生改變企業(yè)的業(yè)務(wù)人員在上系統(tǒng)之前常常不能從軟件角度正確歸納業(yè)務(wù)需求，使用了系統(tǒng)之后會再次修改原來業(yè)務(wù)需求。這就要求軟件系統(tǒng)企業(yè)和軟件供應(yīng)商互相理解，緊密合作，才能最終保證系統(tǒng)導(dǎo)入成功。
為了提高企業(yè)ERP導(dǎo)入的成功率，企業(yè)還需要借助外部力量如各種專業(yè)的IT服務(wù)咨詢公司。專業(yè)咨詢公司的長處是有方法論和知識庫，可以給你提出各種意見和建議，但關(guān)鍵要靠企業(yè)自身去學(xué)習(xí)，所以必須努力提高企業(yè)內(nèi)部的信息化應(yīng)用水平。通過企業(yè)、軟件供應(yīng)商和專業(yè)咨詢公司共方精誠合作才能保證ERP導(dǎo)入的最終成功。
(4)確保有合格的項目經(jīng)理。僅僅有企業(yè)高層對ERP管理思想與基本原理的透徹理解還遠遠不夠，還需要有合格的項目經(jīng)理去具體落實企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖在項目導(dǎo)入期，沒有項目經(jīng)理的成功組織和正確的實施策略，很難確保項目導(dǎo)入成功。由于ERP是管理思想、管理模式和信息技術(shù)的統(tǒng)一體，是管理與IT的結(jié)合，要求項目經(jīng)理熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)管理中存在的問題；有改革創(chuàng)新的精神，能孜孜不倦地學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理思想和技術(shù)(最好具有IT背景)；有很強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，在企業(yè)里有一定的威望，需要具備較強的項目管理能力。只有具備這些知識和能力，并在企業(yè)一把手的實質(zhì)性支持下，基于企業(yè)戰(zhàn)略的高度，才能統(tǒng)籌規(guī)劃，成功地完成項目導(dǎo)入。
3 結(jié)束語
中國企業(yè)信息化之路，伴隨著管理模式的深刻變革，是工業(yè)經(jīng)濟向信息經(jīng)濟邁進的必經(jīng)之路。隨著中國企業(yè)參與經(jīng)濟全球化的不斷深入，將會有越來越多的中國企業(yè)通過信息化提升管理水平，因此，研究我國企業(yè)信息化導(dǎo)入風(fēng)險及防范對策意義重大。但是，我們必須看到，企業(yè)信息化并不是包醫(yī)百病的靈丹妙藥，必須從企業(yè)實際管理需求的層面去認(rèn)識企業(yè)ERP導(dǎo)入的本質(zhì)，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與下，遵循企業(yè)信息化導(dǎo)入的“三步曲”，并充分地借用“外腦”幫助，企業(yè)才有可能有效降低ERP導(dǎo)入的風(fēng)險。取得ERP導(dǎo)入的成功。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.hanmeixuan.com/
本文標(biāo)題：我國企業(yè)ERP導(dǎo)入的風(fēng)險分析及防范策略研究
本文網(wǎng)址：http://m.hanmeixuan.com/html/consultation/1082053316.html
相關(guān)文章
