一、平衡計分卡簡介
平衡計分卡（the balanced score card，簡稱BSC）是由美國哈佛商學(xué)院的羅伯特.S. 卡普蘭教授和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi).P. 諾頓于1992 年共同創(chuàng)建的一套業(yè)績評價體系。隨著近二十年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)從最初績效評價管理的工具，延伸至戰(zhàn)略層面，并逐步演化為一個全新的企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實施與完善的管理系統(tǒng)。簡單來說，平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系。
二、港華燃氣集團平衡積分卡方法設(shè)計思路
在城市燃氣行業(yè)中，平衡計分卡四個維度所囊括的內(nèi)容有自身的特點。下面結(jié)合城市燃氣行業(yè)的特點對港華集團平衡計分卡的設(shè)計思路進行分析：
港華燃氣集團將平衡計分卡的四個維度改稱為“四大目標”，把推行平衡計分卡績效管理改稱為推行“四大目標”管理，直觀好記，更利于集團向各所屬公司推廣平衡計分卡績效管理。
1、財務(wù)
盈利是每一個公司追求的最終目標。平衡記分卡的財務(wù)構(gòu)面，將考察公司的盈利能力以及對股東的回報情況。在城市燃氣行業(yè)中，前期的管網(wǎng)建設(shè)投入是耗資巨大的。為了保障資金的正常運作，必須提高款項回款及時率，減少損失。具體來說，應(yīng)該做到平衡燃氣價差、提高抄表成功率、嚴格控制回款及時率等等。
2、市場
與一般的企業(yè)不同，由于特許經(jīng)營權(quán)的存在，城市燃氣公司在特定的某一個區(qū)域內(nèi)處于壟斷地位，并不擔(dān)心沒有顧客的情況發(fā)生。但同時，正是由于這種限制的存在，某一特定的城市燃氣公司的顧客也相對固定，客戶的增長受到地域及政策的限制。
在這種情況下，城市燃氣企業(yè)在客戶層面的關(guān)注必將轉(zhuǎn)變。城市燃氣企業(yè)關(guān)注的重點不再僅僅局限于顧客增長，而更多的側(cè)重在關(guān)注管網(wǎng)資產(chǎn)的利用率、燃氣銷售結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等。
3、流程與安全
對內(nèi)部流程進行改進是所有希望長遠發(fā)展并取得利益的公司都在進行的工作。平衡計分卡中，關(guān)注內(nèi)部流程構(gòu)面的最終結(jié)果是希望得出我們具備什么樣的優(yōu)勢。而優(yōu)勢的來源在于效率的提高，效率提高的必然前提是流程的科學(xué)改善。在確定流程方面的關(guān)鍵指標時，重點關(guān)注的是涉及多個環(huán)節(jié)的可量化指標，如進銷差率。
安全是城市燃氣企業(yè)在內(nèi)部流程構(gòu)面中關(guān)注度最高的指標因素之一，港華集團設(shè)計四大目標時，在民用戶安全和管網(wǎng)安全上都設(shè)定了關(guān)鍵指標，同時該維度的其他指標也在側(cè)面對安全指標進行了強化。
同時，每個維度中都設(shè)定了相應(yīng)的關(guān)鍵表現(xiàn)指標，共16 項。這些關(guān)鍵指標相互管理關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了四大目標考核體系。
三、平衡計分卡在濟南港華內(nèi)部的深化
作為港華燃氣集團的一家大型合資公司，濟南港華也于2009 年正式引入“四大目標”考核評價體系，下面就以“四大目標”在濟南港華內(nèi)部的深化，來具體說明平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)部的深化：
1、“四大目標”考核指標具體分解
公司董事會年初確定年度“四大目標”后，由企業(yè)管理部進行分解，結(jié)合董事會確定的其他運營指標、公用局下達的責(zé)任目標等目標形成分管副總及部門責(zé)任目標書，并逐級簽訂。目標責(zé)任書是“四大目標”在企業(yè)實際工作中的具體體現(xiàn)，使集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略能夠平穩(wěn)落地。
公司成立目標責(zé)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理任組長，各行政委員為成員�？己斯ぷ黝I(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，由常務(wù)副總?cè)无k公室主任，辦公室成員由各職能部門經(jīng)理組成，負責(zé)目標責(zé)任考核的具體工作。
2、四大目標考核的落實和兌現(xiàn)
目標責(zé)任書的簽訂僅僅是四大目標落實的第一步，后續(xù)責(zé)任目標考核結(jié)果的落實及兌現(xiàn)則體現(xiàn)關(guān)鍵指標在部門層面的具體導(dǎo)向作用。
從上述角度出發(fā)，公司制定了目標責(zé)任考核標準，量化指標按照考核評分標準計算實際得分，管理行為指標由考核辦公室進行評核。2012 年度各部門目標責(zé)任完成情況進行月度考核，半年、年度兌現(xiàn)。人力資源部根據(jù)年度獎金發(fā)放基數(shù)及各責(zé)任目標單位的實際得分兌現(xiàn)獎懲。
3、“四大目標”各模塊與具體指標的對應(yīng)
“四大目標”各模塊的16 項KPI 指標有整體性、關(guān)聯(lián)性等特點，各項指標的完成需要在宏觀戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，多個部門配合完成。在設(shè)計部門目標責(zé)任書指標時，也充分考慮了這些特點。
同時，根據(jù)各部門工作完成情況在四大目標中的重要性賦予權(quán)重。下面就四大目標各板塊具體分析說明KPI 指標與目標責(zé)任考核對應(yīng)情況：
（1）財務(wù)模塊
財務(wù)模塊指標以公司燃氣業(yè)務(wù)、成本控制、價格管理、投資情況為主。與責(zé)任目標結(jié)合主要體現(xiàn)在燃氣開發(fā)、銷售方面及財務(wù)分管面考核指標。
目標責(zé)任書第一部分為各部門財務(wù)指標，按照董事會確定的嚴格控制各部門營運費用，確保公司總運營成本在可控制的范圍內(nèi)。對成本費用控制的考核，也確保了KPI 指標中“單位運營成本”等財務(wù)指標的完成度，也為其他維度指標的落實奠定了基礎(chǔ)。
（2）營運模塊
營運模塊以燃氣銷量特別是工商用戶銷量及燃氣具銷量為主。
燃氣銷量是燃氣企業(yè)最主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)，在制定目標責(zé)任書時，對有此項指標的部門將設(shè)定不低于總分值15% 的權(quán)重，從原有用戶氣量不損失和加大新用戶開發(fā)通氣兩個角度共同保證燃氣銷量目標完成。
（3）流程與安全模塊
流程與安全模塊主要以進銷差率、用戶安檢及重大事故報送流程為主。
（4）學(xué)習(xí)與成長模塊
員工的職業(yè)技能培訓(xùn)和成長是人力資源部的職能之一，該模塊兩項關(guān)鍵指標均由人力資源部目標責(zé)任書體現(xiàn)。對應(yīng)人均學(xué)習(xí)小時數(shù)，有“人均學(xué)習(xí)小時數(shù)不少于34 小時”；對應(yīng)技能崗位取證達標率，有“技能崗位持證率100%”。
四、小結(jié)
綜上所述，“四大目標”在濟南港華的深化主要是通過部門簽訂的目標責(zé)任書體現(xiàn)的。濟南港華將繼續(xù)完善責(zé)任目標考核體系，使其與四大目標有機結(jié)合，保證公司乃至集團發(fā)展戰(zhàn)略能深入貫徹到企業(yè)內(nèi)部，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性，不斷增強企業(yè)核心競爭力，持續(xù)地提高企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益。
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