中國三大石油集團先后在國外上市后，受國際化的挑戰，不斷規范完善其管理，先后引了不少國際先進的管理體系，如何內控管理體系、QHSE管理體系、TNPM管理體系等等，這些管理體系的引入一方面開闊了企業的眼界，拓寬了管理的思路，規范了部分體系；但另一方面，由于多套體系的推廣與運行，又在一定程度上造成了企業管理體系的交叉與混亂，混亂是企業學習后規范的必然過程，那么如何在這個過程中提高效率呢？
(一) 企業推行多套管理體系存在的問題
1、 體系歸口管理部門各自為陣。
體系歸口的管理部門各不相同，由于在設計體系過程，設計者局限在部門和專業范圍之內，未從企業總體高度去規劃和設計體系，未考慮與其它體系之間的相互關系，而導致對同一控制要點在不同體系的記錄與描述相互不一致。
案例一：油田企業QHSE體系一般由質量安全環保部、或企管部門、或安全環保部門主管;內部控制管理體系一般由企管法規部主管，也有的由財務部門主管。由于分管部門在職責接口上，工作協調運行不一致，各部門往往從各自利益出發，必然造成對同樣工作，其相關文件或記錄等要求不同，影響管理體系運行效果，致使不同管理體系之間同樣的控制程序文件會被不同部門相互引用，難以對文件做到同步進行修改，造成管理上的盲區及真空地帶。
解決思路：不同的管理體系，側重點是不同的，但又存在相互交叉。在體系設計階段，就需要多與其它的專業部門進行溝通，來防止相互之間沖突與不協調，實現相互一致。
2、 未建立規范統一的崗位職責。
明確崗位職責，建立責權清晰的崗位管理體系，是企業管理的必然要求。但是，存在為了各自的專業管理體系更好的運行，對崗位職責重新按照自己的要求進行描述的情況，由于各自的出發點不同，未進行統一和規范為企業運行帶來諸多不便。
案例二：部分地區石油企業有的企管法規部按內控體系要求組織編制了《員工崗位職責描述》，質量安全環保部按QHSE體系要求組織編制了《QHSE職責匯編》，人事部按QHSE體系要求編制了《崗位任職要求》，形成了多套崗位管理體系并存。不同管理體系崗位職責分頭編制的問題是：增加了職責與權限的交叉或重疊，員工不能履行一套較完整、規范的崗位職責。
解決思路：由人力資源部在統一明確崗位職責，其它管理體系的建立均以人力資源部提供的崗位職責資料為基礎。人力資源部需要審查其它專業管理體系所描述的職責分工與人力資源部崗位職責描述是否一致，并修訂和完善崗位職責，對于其它體系當中規定不太合理的地方，應提出改正意見，使體系之間的規定保持一致。
3、體系文件及其過程記錄的重復。
大多數油田企業在建立多個管理體系時開發了幾套程序文件，在同一個部門或崗位上用幾套程序文件同時開展工作，有的對于同一業務活動編制了兩套重復的程序文件來管理。不同管理體系文件程序的重復，帶來程序文件諸多過程記錄的重復。對于同一業務活動來說，重復的記錄或控制證據可以被不同管理體系引用，但程序文件或控制程序的重復要根據各自格式要求分別編制，造成文件資源浪費。
首先，體系標準應不斷的更新和優化，應盡量簡潔、流暢、易操作，盡量消除不合理部分。
其次，在體系設計階段，需要充分考慮設計的合理性，盡可能做到同一表單和程序文件，可以滿足多個體系的要求，減少不必要的工作量。
4、體系審核或監督頻次多。
QHSE管理體系一般每年要進行一次內部審核，一次外部審核，一次管理評審;內控體系一般每年要進行一次內部測試，一次內部審計，一次外部審計，對于運行多個管理體系的油田企業來說，在一年的時間里，迎檢各個體系的審核或監督活動少則6次，加重企業的工作負荷。
企業監督或檢查的頻次可以動態調整的，在運行時間不長的時候，可以加大宣傳培訓力度和測試頻率。但體系一旦運行穩定，并且被大多數員工認知和掌握之后，可以減少監督頻次，但提高測試質量的方法來減少應對測試的工作量。
(二) 基于“流程優化”整合各種管理體系
1、規范和統一各種管理體系的個性化要求。
通過對企業的業務流程（包括戰略管理流程、核心流程和支撐流程）進行梳理、優化，同時考慮各種管理控制體系、標準個性化的要求，就可以真正地實現對管控體系的整合。企業各部門可以根據實際需要導出需要的程序文件及表單，一線員工在實際的工作中無需考慮各種表單與管理控制體系之間的管理，只需要按照實際情況填寫就可以滿足各監管部門對企業的監管要求。
業務流程管理實現了企業內部不同部門之間溝通語言的規范化，企業的管理者可以隨時掌握流程的運行情況，及時發現存在的問題，輕松應對各利益相關者提出的各種要求，可以將更多的時間和精力投入到企業的產品、流程的創新上，實現經濟價值和社會價值。
例如，在內控體系設計環節，“預算管理”流程的描述，要與公司自身的財務管理體系緊密結合，從預算的編制、分解、分析、評價、考核都需要在體系之間保持一致，在流程優化的基礎上，使預算管理流程描述的審批環節、控制表單與現行制度保持一致，崗位職責的分工要與人力資源體系的“崗位職責”保持一致。
2、使組織結構設置和職責，以及崗位職責更加合理。
流程與組織結構具有緊密的關系，必須有部門、崗位對其負責，否則無法正常運作。傳統的流程是在現有組織結構框架上建立流程，對于跨部門的流程要考慮接口問題。近年來出現了流程導向的組織結構理論，即先進行流程設計，然后進行組織結構設計，從業務流程中導出組織結構。
由于流程橫向是跨部門的，縱向是跨層級的，而且需要明確到具體的崗位。因此，在流程優化的過程可以使組織結構設置及職責更加明確，崗位分工更加合理、總部與分子公司之間業務權責界面的劃分更加清楚。流程具有邏輯性、清晰性、風險與控制措施相匹配、與戰略相連接的特點，因此對于提高經營效率有著非常重要的作用。
3、 基于“價值鏈”的流程優化有利于實現公司的戰略目標
價值鏈是在流程的基礎之上，在企業全局的范圍內，以價值增值的角度對各項業務活動進行評價;而業務流程的高層應該與價值鏈相適應，或者直接以價值鏈模型指導建立高層的業務流程。價值鏈用于對企業競爭力進行評價，而如果要進行具體操作，則必須進行流程管理;而現代企業的流程管理，應該以價值鏈的思想作為重要指導思想。
業務流程關注于價值鏈的優化，是企業提高經營效率和效果的根本所在。價值鏈是企業戰略層次上的概念，是在企業全局范圍內考察企業的各項活動，是建立在企業已有的正常的生產經營活動基礎之上，即建立在已有的流程之上。
通過考察企業的流程特點和增值活動，可以發現這樣一個規律，價值鏈與流程相比，流程相對穩定，而價值鏈可以從不同角度進行組合。在進行流程管理和價值鏈模型建立時，應該遵循這些基本客觀規律：(1)建立基本活動庫；(2)根據基本活動進行組合，形成流程；(3)對流程進行組合，形成價值鏈模型；(4)優化流程和價值鏈。
綜上所述，體系之間相互沖突的問題是可以事前控制和避免的，體系之間雖有交叉，各自的側重點不同，但不應有對立和沖突。流程優化是規范企業管理和整合各種管理體系的必要手段。只有基于價值鏈環節進行流程再造才能保證企業戰略目標的實現，并且提高經營的效率和效果。
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本文標題：多體系管理下的流程優化
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