企業(yè)資源計劃管理軟件ERP應(yīng)用實施，當(dāng)前仍然突出存在的問題是如何提高績效。有人說這是IT應(yīng)用的航船撞到冰山上了，有人說過計算機在企業(yè)管理深層次應(yīng)用上，是人類有史以來還從來沒有遇到過的投入如此之大而收效如此不如人意的事，所也有人把這種現(xiàn)象稱之為ERP應(yīng)用“黑洞”。
而ERP應(yīng)用實施中的問題就不僅是個技術(shù)問題，同時也是個社會學(xué)問題。同時我們也要看到，雖然存在這種變革阻力，但畢竟ERP是先進生產(chǎn)力的載體，應(yīng)用實施ERP是實現(xiàn)企業(yè)信息化的核心內(nèi)容，因此它就能對企業(yè)產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。ERP的應(yīng)用實施就是在這種驅(qū)動力和阻力之間此長彼消的發(fā)展過程中實現(xiàn)的。那如何在企業(yè)應(yīng)用實施ERP的過程中，用組織行為學(xué)觀點分析其驅(qū)動力和阻力的發(fā)生機制，以及如何張揚其驅(qū)動力、抑制其阻力呢？
立項階段驅(qū)動力分析
ERP的發(fā)起和立項是企業(yè)組織在外部環(huán)境和內(nèi)部需求（如市場競爭、IT技術(shù)推動等）驅(qū)動下，變革舊的管理模式、建立新的管理模式的組織行為。ERP發(fā)起和立項雖然是發(fā)生在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團內(nèi)少數(shù)人的決策行為，但它卻是ERP應(yīng)用整個過程驅(qū)動力的源泉。這種驅(qū)動力不僅應(yīng)是強大的，而且必須是持續(xù)的。ERP發(fā)起和立項行為動機有以下幾種類型。
行政干預(yù)型 政府和行政部門的干預(yù)和指導(dǎo)，會對企業(yè)信息化起到了重大的推動作用。上世紀(jì)80年代中期，國家經(jīng)委下發(fā)了企業(yè)管理現(xiàn)代化綱要，以后形成了企業(yè)開發(fā)管理信息系統(tǒng)（MIS）的高潮，后來又把企業(yè)的MIS應(yīng)用水平與企業(yè)管理升級掛鉤，因此國有大中型企業(yè)一無例外不同程度地開發(fā)了管理信息系統(tǒng)，為今天的企業(yè)信息化工作奠定了基礎(chǔ)。進入21世紀(jì)以來，國家提出以信息化帶動工業(yè)化，進行企業(yè)信息化建設(shè)，這對ERP實施給予了強大的推動力。但是，ERP的應(yīng)用畢竟是屬于企業(yè)的行為，行政干預(yù)只是外部的驅(qū)動力，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還要采取組織行為才能把它轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的驅(qū)動力。
政策誘導(dǎo)型
政府為了推動企業(yè)信息化工作在政策上采取一些經(jīng)濟激勵措施，如對企業(yè)實行貼息貸款、獎勵性撥款等，這無疑對推動企業(yè)信息化工作有積極意義。但是如果企業(yè)的組織行為僅僅是為了這種經(jīng)濟利益而受驅(qū)動的話，那么這種組織行為是不會給企業(yè)信息化提供太大驅(qū)動力的。
榜樣帶動型
所謂榜樣帶動，就是以別人的成功經(jīng)驗和實踐為基礎(chǔ)，獲得有價值的觀念，并付諸于自己企業(yè)的實踐。榜樣可使觀念升華、明確目標(biāo)、堅定信心，從而產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。經(jīng)理、廠長出國考察看到與自己相同類型的企業(yè)時受到的啟發(fā)，參觀國內(nèi)ERP應(yīng)用成功企業(yè)時承受到市場競爭的壓力等，都是獲取驅(qū)動力的有效辦法。
業(yè)務(wù)需求型
國內(nèi)外企業(yè)間業(yè)務(wù)協(xié)作，尤其是作為國外企業(yè)的供應(yīng)鏈企業(yè)時，對方把計劃系統(tǒng)模式、CAD軟件應(yīng)用等作為商務(wù)合作的條件，這種情況下就是市場直接驅(qū)動帶來的強大驅(qū)動力。但是這些應(yīng)用一般都沒有進行全面系統(tǒng)規(guī)劃，往往只用在若干職能部門的一些急功近利的項目，所以驅(qū)動力不能持續(xù)，往往致使企業(yè)信息化工作中途停頓。
戰(zhàn)略信息型
企業(yè)的信息系統(tǒng)是用來支持企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)，我們把它稱之為企業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，并把建立這種系統(tǒng)的企業(yè)組織行為稱作戰(zhàn)略信息型。大量實踐經(jīng)驗證明，把信息系統(tǒng)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來建立的信息系統(tǒng)的效果與不相結(jié)合建立起來的系統(tǒng)效果是顯著不一樣的。因為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的全局性謀劃，是企業(yè)組織全體人員的奮斗目標(biāo)，所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的目標(biāo)就是不僅能提高工作效率和經(jīng)濟效益，還要能為企業(yè)提供新的參加市場競爭的手段，從而大大提高企業(yè)市場競爭力。如果在企業(yè)實施這樣的信息系統(tǒng)，它就具有最強的持續(xù)的驅(qū)動力。那對于一個企業(yè)來說，不管實行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略、市場聚焦戰(zhàn)略還是各種戰(zhàn)略組合，ERP都將具有這種戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的品質(zhì)。
如上所述，如果ERP發(fā)起和立項的動機是戰(zhàn)略信息型的話，它將能夠提供強大而持久的驅(qū)動力。此外，ERP應(yīng)用實施的阻力在立項階段一般不會表露出來。
系統(tǒng)分析階段驅(qū)動力分析
系統(tǒng)分析階段是對原系統(tǒng)否定并建立新系統(tǒng)的階段。組織行為學(xué)中稱之為“解凍”。在系統(tǒng)調(diào)查、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)方案設(shè)計中，組織的、人群的和個人的阻力將暴露出來。但這時因為只是方案的討論，這種阻力只是認(rèn)識性的、時隱時現(xiàn)。應(yīng)該說，軟件提供商和開發(fā)人員，因為受技術(shù)和產(chǎn)品推動，往往忽視需求牽動。只把自己當(dāng)作是賣產(chǎn)品的，缺乏耐心傾聽變革承擔(dān)者的呼聲，使他們處于被迫接受狀態(tài)。行為科學(xué)認(rèn)為，此時減小阻力的辦法是提高成員的參與程度，讓不同層次的人員參與變革計劃的討論。如果人們不能參與變革決策，會使人因未受到尊重而產(chǎn)生冷漠態(tài)度和不合作心理。如果讓他們參加了某種決策過程，他們就會把這件事看成是自己的事，主動承擔(dān)責(zé)任。
系統(tǒng)實施階段的阻力分析
在實施階段各種阻力都會充分表露出來了，這是很正常的現(xiàn)象。這種阻力不但是來自認(rèn)知的，而且還來自感情的。這些阻力主要來自職能部門，因為流程的重組首先就是職能部門的重組。從行為學(xué)上看阻力產(chǎn)生的原因：一是因為權(quán)力結(jié)構(gòu)受到影響。變革可能威脅他們權(quán)力，因為人們一旦在組織中的地位已被確定，他們就會抵制看來要降低他們權(quán)力和影響的那種變革；二是因為組織結(jié)構(gòu)受到影響。在科層體制結(jié)構(gòu)中，細(xì)密的工作規(guī)范，長期形成的權(quán)力分配和責(zé)任范圍，一旦打破這種平衡，處于不利地位的層次就會起來反對，尤其是在精簡機構(gòu)和減少層次時反對就會更加激烈；三是經(jīng)濟原因。工作流程的變化對各組織的經(jīng)濟地位、利益分配也會帶來影響；四是體制和管理手段的變革往往導(dǎo)致職能部門內(nèi)負(fù)責(zé)者之間的位置更換，所以弱勢者會抱著消極態(tài)度。五是采用直線職能制管理模式的職能部門人員會向他們的總部主管副職施加影響，以便向總部正職施加壓力。
幾個策略問題的結(jié)論
減少阻力策略
組織行為學(xué)認(rèn)為，變革是驅(qū)動力和阻力的動態(tài)平衡的過程，當(dāng)確定了動力機制以后，就應(yīng)該采用減少阻力的策略，以此來加快變革的進程。相反，用提高壓力的辦法卻不是一種好的策略。在ERP項目實施過程中，我們一些經(jīng)理、廠長出于對“一把手原則”的重視及工作責(zé)任心和使命感，當(dāng)條件尚不成熟或人員認(rèn)識滯后等原因出現(xiàn)阻力時，往往采用行政命令（當(dāng)然是必要的）強行推行的辦法。有的項目負(fù)責(zé)人、企業(yè)的信息主管，因為手中握有“尚方寶劍”，當(dāng)遇到困難時，不冷靜地說“誰擋道，誰讓路”之類的話，都是不利于減少或消除阻力的。這樣高壓策略雖然可以使阻力暫時得到平息，但是阻力會因此積聚起來，一有時機就會暴發(fā)出來。所以正確的策略應(yīng)該是保持動力、減少阻力。
創(chuàng)新企業(yè)文化策略
ERP在企業(yè)的應(yīng)用實施，不是一個技術(shù)和管理模式的簡單移植，而是經(jīng)歷較長時間的技術(shù)和管理的創(chuàng)新過程。參與和完成這些創(chuàng)新的不僅是系統(tǒng)開發(fā)的工程技術(shù)人員，首要的應(yīng)是企業(yè)的全體領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、操作使用人員。因為他們將是系統(tǒng)的主人。長期工作在職能科層制管理模式下和規(guī)范的各種規(guī)章制度下的人往往缺乏創(chuàng)新精神。所以培育具有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化，將會減少ERP在應(yīng)用實施中的阻力。
參與策略
讓企業(yè)成員以不同形式、全過程參與ERP應(yīng)用實施的變革，對于克服阻力大有益處。人們習(xí)慣于ERP軟件供應(yīng)商對用戶進行全員、全過程培訓(xùn)，較少重視受培訓(xùn)者的作用，結(jié)果使他們感到新系統(tǒng)是外來加給他們的。應(yīng)該傾聽他們的意見，讓他們提方案，甚至由他們做報告、寫文章、當(dāng)模范。使他感到新的系統(tǒng)、新的管理模式是他們建立起來的，他們是新系統(tǒng)的主人。這樣不但可以減少阻力，甚至可能轉(zhuǎn)化成推動力。
等待策略
即使不存在對新系統(tǒng)、新流程模式的抵制，也要讓人們有時間去適應(yīng)。ERP軟件是現(xiàn)代管理理論的載體，人們普遍認(rèn)為，我國目前的企業(yè)管理水平至少比管理理論要落后10年。因此ERP應(yīng)用實施就是跨越這個時間溝壑的過程，如果強制加速推行，有可能欲速而不達(dá)，從而形成新的阻力。
穩(wěn)定新系統(tǒng)策略
在新系統(tǒng)實施后期，為了鞏固ERP應(yīng)用實施成果，除了通過培訓(xùn)、制定規(guī)章制度、驗收等辦法充分總結(jié)新系統(tǒng)的成功證據(jù)外，為了“固化”新系統(tǒng)，還要把在系統(tǒng)應(yīng)用實施中的企業(yè)優(yōu)秀人員提升到相應(yīng)的負(fù)責(zé)任崗位，確保新系統(tǒng)持續(xù)運行和發(fā)展。
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