2011年7月8日，由e-works主辦的“2011（第八屆）中國制造業管理信息化大會” 在河南省鄭州市成功召開。當天下午5點，主辦方在不同會場分別召開了電子電器行業、機械裝備行業、流程制造行業等三個企業信息化沙龍。
在流程制造業企業信息化沙龍上，來自中國鋁業公司山西分公司、林肯電氣合力(鄭州)焊材有限公司、河南四方達超硬材料股份有限公司、華豐重工機械有限公司等企業的嘉賓們，首先依次做自我介紹，并簡要介紹了其企業信息化現狀及未來趨勢。隨后，首鋼礦業公司計控室副主任李文帶來主題發言，詳細介紹了該公司建設數字化礦山的歷程。發言內容詳見文章：《首鋼礦業：五級架構建成數字化礦山》
圖1 首鋼礦業公司的數字化礦山整體框架圖
下面是主題發言結束后大家的討論記錄。
嘉賓：首鋼礦業每天能從ERP系統內提取生產日報，這個是怎么做到的？
李主任：首鋼礦業公司1959年建礦，是個老企業，礦場的裝備水平不一定比得上民營企業。但我們的自動化水平是領先的。礦山工藝的地域跨越性很強，包括計量、質監在內的各種數據大多來源于礦山現場。
有些企業說，ERP實施過程中一定要關注數據。我覺得，應該做到誰的數據誰管。比如說，燒結廠的產量是準還是不準，有沒有問題？這是必須由燒結廠說了才算的。如果產量不準，那就必須要由一個專門的計量管理部門來確定。根據計量管理部門修改后的產量，燒結廠是不能再修改的。我們在保證每一筆數據準確之后，再把它錄入到系統中來。
有的人說，我有專門的數據錄入員，可以保證數據的準確性。我不贊同這一點。因為不管數據錄入員多么有責任心，他都可能看錯。這種錯誤是沒人再去檢查的。我們首鋼礦業的做法是，不管是采集還是錄入數據，只要進入系統修改數據，你就必須要按照流程。礦山現場有人校對數據，然后要對班數據、日數據進行檢查，檢查完之后才上傳到ERP系統。這樣之后，結產報表的數字是多少就是多少。這種結果依賴于每筆數據都是準確的，依賴于“誰的數據誰負責”這種理念。
嘉賓：整個工藝流程細分為121個核算工序，這樣的核算量是很大的，怎么來界定各個工序？
李主任：工序核算到什么系統，這個主要是由財務部門決定的。但在這個決定過程中，我們不能只問財務部門“要核算到什么程度”，而是要把財務、設備、物資等相關部門的人員集中在一起討論。你的數據和業務要精細到什么程度，這些都要討論清楚。
圖2 2011（第八屆）中國制造業管理信息化大會
流程制造行業信息化沙龍現場
嘉賓：你剛才說每天都會有班報（班組生產報告），會不會有些數據滯后很大？數據是自動采集的，還是人工采集？
李主任：我們的數據滯后一個半小時。數據采集是人工在做，也是去現場取樣、化驗。實際上，我們原來沒這么快，兩、三個小時都有，上了系統之后變成一個半小時。收獲和銷售是直接傳到系統的，而班組的生產數據要全部出來之后才能傳上去。比如說，早八點夜班結束，九點半有人核對數據，那么，我們大概在十點到十點半之間把數據傳到系統里。
嘉賓：要核算到班組，肯定要有大量的基礎數據來支撐。有些礦山是不可計量的，你是怎么處理的？
李主任：我們是按物資經營管理的。財務物資是一級管理，物資公司發量，一個發到成本中心，一個發到內部訂單，發料發到相應的地方，班組是在廠房內部管理。
嘉賓：傳送皮帶的現場有視頻監控嗎？
李主任：沒有。礦山現場的粉塵、振動、電磁干擾一系列問題比較多，的確需要技術手段來解決問題。你說的視頻監控效率其實很低，不如實施一個測溫報警系統，有溫度異常就報警。皮帶二十四小時燒一次，最長的一周燒一次，不要讓掉料，減少皮帶的撕裂和掉鐵。前期需要把關鍵因素控制住。比如，皮帶跑偏，要么是因為料下偏了，要么是因為現場安裝的位置不合適。把這些解決掉之后，再進行各種檢驗，然后實現自動運行。這比人在現場拉開關要好用得多。
嘉賓：為了信息化，公司大概投了多少錢？
李主任：不好算。信息系統除了SIP系統，其他都是我們自己做的。因此，這一部分的花費就是人員工資。第二期項目大概是三千萬，咨詢是一千萬，軟件授權一千萬，硬件是一千萬。
嘉賓：收益算過嗎？
李主任：這個效益不好算。這效益都是信息化的嗎？肯定不能這么說。但是你說信息化不起作用嗎？也不是。ERP幫助企業梳理采購周期、采購申請、訂單收獲的流程，系統需要一個獲得業務認可的過程。可見，信息化的效益絕大部分還是管理效益。
嘉賓：現在主數據管理得怎么樣？
李主任：我們的IT部門是不管數據的，誰要增加誰提出，然后到、經過相應的物資、財務、設備等部門的審批，再把數據增加進去。
嘉賓：你們的數據能夠達到多少？
李主任：編碼總條數大概是三萬多條。礦山的特點一個是賣方市場。上了信息化之后把企業內部非增值的無效流程處理掉，同時重新確定了流程。有了系統之后，可以很明確感到是在按照流程走，這個就是管理效益。
嘉賓：企業內有人專門開發這些信息系統？
李主任：目前首鋼礦業有一個開發中心，二十多個人，一個中心十多個人，負責這個系統的運行維護，因為業務上線之后業務不斷在變更。另外，我們對外也有一些項目，目前內外部項目的比例大約是一半對一半。
嘉賓：我們企業現在各個設備都是自動化控制，但都是單獨的，沒有和MES結合在一塊。如果把自動化控制系統單獨脫離出去，MES能不能搞下去？
李主任：MES和ERP系統都是管理系統。ERP跟錢有關的，MES則是面向現場的生產質量和設備等等。理論上來說，數據采集最好不要用人工錄入的方法。ERP不是人人用了都說好，管理者們會覺得好，但現場的工人不一定說好。因為，如果要把數據手工錄入到系統中，這就會增加了他們的工作量。因此，從推行難度來講，自動錄入要比人工錄入要好得多。
嘉賓：如果是數據錯誤的話怎么辦？
李主任：如果計量專業部門確認數據確實是錯的，計量部門會修改數據。如果認為沒有問題了，計量部門就把數據上傳到系統。數量準確性會受到業務的牽制，所以一定要先梳理業務。一定是從業務層面發現這個數據是有問題的，而不是直接從數據來審核。一定是整個業務關聯起來去審核，而不是單獨去審核。
嘉賓：貴公司的MES是自主研發的。自主研發有沒有遇到比較困難的事情，都有哪些？
李主任：MES的開發，三分技術，七分管理。公司一直在強調管理，這是個比較大的IT項目，在技術上確實碰到很多問題。當時是05、06年，第一個大的困難不在技術，而在業務——業務流程定不下來，反反復復。第二個難題在具體的技術問題上。從MES系統傳數據的時候，需要IT技術來解決。整個系統的規則和架構難度都不小。
嘉賓：現階段很多人遇到的問題是，業務流程很難確定。即使確定下來業務流程，可能半年之后就變更了。這很令人頭痛，不知道你們當時是怎么處理這個問題？
李主任：你在做ERP項目的時候，企業是主體，項目是由你來做的。千萬不要咨詢公司說什么就是什么，軟件公司說什么就是什么。整個ERP實施項目過程中，你要想辦法推動業務人員的支持和配合，想清楚這個項目到底想干什么。
主持人：做需求規劃的時候，一開始我們會盡量多地搜集需求。然后，在做之前讓業務們不盡量把無效需求剔除掉。那些剔除不掉的就是業務需求。它是個先增加后減少的過程。
李主任：比如審批，以一個車間為例，車間主任審批生產計劃，那么車間主任是否還要審批領料？這需要IT部門與物資、財務、設備等等管理部門坐在一起討論。
此外，IT人要了解業務，了解這個業務為什么這么做、為什么有的業務是兩道審批。業務流程梳理地越充分，流程的變更就會越少。如果業務梳理不充分，那么業務部門一旦換人，就很可能讓給你變更一次業務流程。所以，業務流程前期討論得越充分，相關部門參與得越充分，流程的變更會就越少。
主持人：大家做流程的時候一定要按業務做流程，不要按部門做流程。這樣的話，以后不管業務放在哪個部門去了，項目能繼續跟著流程走，至于誰管、哪個崗位管只需授權即可。如果是按部門做流程，這就不行了。
李主任：IT人員還要有溝通能力，不能都指著一個項目經理去溝通協調。很多東西在日常工作中就可以溝通。你的態度應該是，我一定是要想辦法滿足業務人員的合理需求，為他提供支持。而不是說，這個實驗難度大，我做不了。你說兩次“做不了”，他下次就不愿意跟你提需求了，也不愿意跟你討論了。
（本文根據行業沙龍現場嘉賓發言錄音整理而成，未經發言嘉賓確認！）
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本文標題：流程制造行業企業ERP信息化沙龍
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