多年的Oracle ERP實(shí)施過程中，無論是咨詢顧問方還是客戶，總是對ERP成功實(shí)施上線存在很大的爭議，對于客戶來說，希望通過實(shí)施ERP項目，能對企業(yè)管理水平進(jìn)行提升，因此對實(shí)施ERP項目，設(shè)定相關(guān)的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，如：提供庫存周轉(zhuǎn)率、減少庫存占用資金的情況；甚至希望，通過成功實(shí)施ERP系統(tǒng)，提高企業(yè)的信息自動化水平，可以降低人員使用20%等等的目標(biāo)。
但當(dāng)ERP項目上線幾個月內(nèi)，企業(yè)發(fā)現(xiàn)ERP實(shí)施上線后雖然能達(dá)到一定的效果，如庫存的準(zhǔn)確性提高、業(yè)務(wù)財務(wù)能一體化管理等，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，甚至感覺相關(guān)人員的工作量沒有降低反而加大，但對實(shí)施方來說，企業(yè)的初始化數(shù)據(jù)已經(jīng)進(jìn)入系統(tǒng)，而且各部門也在使用ERP系統(tǒng)，并沒有多大的軟件問題，就應(yīng)該算成功實(shí)施上線了。到底是企業(yè)的ERP的實(shí)施效果期望而不切實(shí)際，還是企業(yè)的ERP實(shí)施沒有成功的呢？就此，筆者想分享一下自己從事多年咨詢行業(yè)的一些見解，企業(yè)如何理性看待一個新的ERP項目成功實(shí)施上線。
前段時間，筆者參加一個Oracle舉辦的企業(yè)討論會，其中就一個企業(yè)怎么保證可以成功實(shí)施一個大型的ERP項目時，咨詢顧問提出三個準(zhǔn)備好，其中一個準(zhǔn)備好就是是“企業(yè)的觀念準(zhǔn)備好了嗎？”，什么意思呢？在現(xiàn)實(shí)中，很多要實(shí)施的ERP企業(yè)，特別是快速增長的中小企業(yè)，公司高層總是認(rèn)為，ERP系統(tǒng)是IT系統(tǒng)，從選型到實(shí)施到上線都直接交給IT部門去負(fù)責(zé)，而業(yè)務(wù)部門或中高層參與很少，總是認(rèn)為靠IT部門的力量就可以讓ERP系統(tǒng)成功實(shí)施上線，但往往這樣的企業(yè)實(shí)施ERP不會取得成功的。“企業(yè)的觀念準(zhǔn)備好了嗎？”是指企業(yè)人員特別是企業(yè)的中高層領(lǐng)導(dǎo)是否在觀念上準(zhǔn)備好，是否清楚，ER系統(tǒng)是管理系統(tǒng)而不是IT系統(tǒng)，僅憑IT部門或者以IT部門為主導(dǎo)的ERP系統(tǒng)是不可能成功的。企業(yè)任何管理水平提高都需要一個過程，都是一個逐步提升的過程，永遠(yuǎn)不可能通過實(shí)施一個ERP項目就可以立刻獲得質(zhì)的飛躍。ERP項目啟動時，設(shè)定上述這些目標(biāo)沒有錯，這是希望通過此ERP實(shí)施實(shí)行企業(yè)的改革而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目的，也無可厚非。但希望ERP實(shí)施兩三個月后就可以立刻體現(xiàn)此效果，未免不太實(shí)現(xiàn)，那么是否企業(yè)就無法衡量一個ERP項目實(shí)施成功了嗎？那當(dāng)然不是，就像很多咨詢公司提出很多的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行參考，如：初始化數(shù)據(jù)是否正確無誤導(dǎo)入到系統(tǒng)當(dāng)中，ERP功能各模塊是否使用，以及ERP上線后，月末結(jié)帳是否成功等等，這些都可以作為一個ERP項目成功的標(biāo)準(zhǔn)，但就筆者在多個企業(yè)實(shí)施ERP項目感覺到，其中有一個指標(biāo)是很重要的，也是衡量企業(yè)是否實(shí)施ERP成功的重要標(biāo)志：業(yè)務(wù)流程是否固化，并在相關(guān)部門進(jìn)行應(yīng)用，并具能自我對局部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。
在企業(yè)實(shí)施ERP過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，很多公司其實(shí)都已經(jīng)通過ISO認(rèn)證，在紙面上都會把企業(yè)的流程固化，但不是過于粗糙不具備執(zhí)行性，就是這些流程只是紙面的東西，不被業(yè)務(wù)部門所采用，特別是對跨部門的流程，各部門有各自理解，有各自己的流程，無法形成統(tǒng)一的企業(yè)級別流程規(guī)范。當(dāng)部門負(fù)責(zé)人更換后，這樣流程就會隨人走而消失難以持續(xù)執(zhí)行，實(shí)際上這些規(guī)范在整個企業(yè)根本就沒有一個固化的流程被所有企業(yè)員工所認(rèn)知。為什么會出一這些情況的呢？根據(jù)原因是這些流程沒有一個有效的工具幫助期企業(yè)固化下來，并強(qiáng)制讓員工執(zhí)行。通過實(shí)施ERP項目，把企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程從新梳理，把業(yè)務(wù)流程固化下來，結(jié)合ERP系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，特別是對跨部門的流程，對同一流程的認(rèn)識是一致的，不會因人而異。這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，流程的“固化”而不是“優(yōu)化”，但很多企業(yè)總是希望流程得到“優(yōu)化”，一步到位，但就像之前強(qiáng)調(diào)，企業(yè)管理水平的提高是一個逐步的過程，而對ERP上線之前，最重要與最核心的一點(diǎn)是先把企業(yè)所有流程“固化”到系統(tǒng)當(dāng)中，讓所有業(yè)務(wù)部門認(rèn)可并在部門內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)作。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，這里所談及的優(yōu)化，不是只對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大規(guī)模的優(yōu)化，而是在企業(yè)發(fā)展過程中，對不符合現(xiàn)狀的部門業(yè)務(wù)流程進(jìn)行自我調(diào)整。企業(yè)在實(shí)施ERP項目的過程中，培養(yǎng)了一批企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)部顧問或關(guān)鍵用戶，這些人不但熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程，同時也了解ERP系統(tǒng)的原理，而企業(yè)是不斷發(fā)展的，矛盾點(diǎn)也會隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而有所變化，而咨詢公司的顧問不可能長期在企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行維護(hù)。那么ERP實(shí)施上線后，當(dāng)企業(yè)遇到原來方案無法解決的業(yè)務(wù)流程時，在企業(yè)內(nèi)部是否有流程的概念，相關(guān)部門是否自發(fā)組織相關(guān)部門對新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行討論，然后達(dá)到共識后，在結(jié)合ERP系統(tǒng)對新的流程進(jìn)行固化到系統(tǒng)當(dāng)中；而不是面對新的業(yè)務(wù)問題時，各部門各顧各自的利益，只顧自身部門把問題解決，而不考慮整個業(yè)務(wù)流程是否完整順暢。實(shí)施ERP項目后，此點(diǎn)能達(dá)成是標(biāo)志著企業(yè)的ERP實(shí)施達(dá)到一個自我調(diào)整的水平，是真正把ERP融為企業(yè)提升管理水平的工具。也標(biāo)識企業(yè)實(shí)施的ERP項目真正成功。
因此，企業(yè)實(shí)施ERP項目是否成功上線，除了考慮合同之初規(guī)琿的功能是否使用，模塊是否上線外，更重要的是，實(shí)施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)是否有流程的概念與觀念，遇到新的業(yè)務(wù)調(diào)整或新的業(yè)務(wù)問題后，是否可以主動的對新的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化進(jìn)固化并通過系統(tǒng)進(jìn)行輔助應(yīng)用；管理是逐步提升的過程，只有當(dāng)企業(yè)通過實(shí)施ERP系統(tǒng)，通過這個管理的工具，輔助企業(yè)把相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不斷地固化優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)希望通過ERP實(shí)施各種管理目的的目標(biāo)，如果希望管理一步到位，一開始就定義一些難以實(shí)現(xiàn)不符實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來衡量ERP項目是否實(shí)施成功，這樣容易讓管理者對ERP失去耐性與信心，最終導(dǎo)致ERP項目的最真失敗，因此，對于實(shí)施ERP，管理者，您的觀念準(zhǔn)備好了嗎？
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本文標(biāo)題：ERP成功上線淺淡：管理者，您的觀念準(zhǔn)備好了嗎？
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