物流系統是零售業的經營條件，國內外專家一致認為，在中國物流業相對發展滯后但零售業的競爭已經國際化的同時，物流已成為零售業成功的關鍵。物流績效提高所帶來的周轉時間縮短使企業能夠快速反應，因而更具靈活性。這種靈活性會增強零售企業應對市場變化的能力。從而對其整體績效產生正面影響。
但是，如果不能評價就無法進行管理，更談不上改進。物流績效評價使零售企業能夠準確判斷物流活動對其獲取競爭優勢的貢獻，并正確識別物流績效改進的機會。因此，構建一個完整的物流績效評價體系是提高零售企業物流績效的前提。而在零售企業的經營實踐中，物流作業和物流管理的組織有不同的模式，這種模式決定了零售企業物流活動的各個方面，進而對物流績效評價體系的構成要素產生影響。深入分析這種影響作用可以幫助零售企業建立起與其物流運作和管理相匹配的物流績效評價體系，使評價的結果最大限度地接近物流績效的真實情況，從而為制定具有針對性的物流績效改進策略提供客觀而充分的參考信息。
一、零售企業物流模式的概念框架
在有關研究文獻中，對“物流模式”的界定通常分為狹義和廣義以兩種。持狹義觀點的學者認為，企業的物流模式是因物流主體不同而產生的商品實體的不同運動形態。持廣義觀點的學者通常將物流模式等同于物流系統哺，從這一角度，李飛等學者將零售企業的物流模式界定為：零售企業為了形成自己的競爭優勢，對零售物流各個要素進行有機組合而形成的物流運作和管理系統，并進一步提出零售企業物流模式的框架，包括：確定零售企業競爭優勢目標、選擇零售企業物流的主體、設計零售企業物流的環節、規劃零售企業物流的功能、應用零售企業物流管理技術和評價零售企業物流績效。
本文所探討的零售企業物流模式，基本立足于李飛等所做的界定。但我們認為，物流績效的評價是企業績效評價的有機組成部分，也是企業管理控制的重要環節，并且，物流績效評價系統有其自身的構成要素和運作機理，因此應該獨立于企業的物流模式。此外，如何通過對物流活動的合理規劃、管理和控制實現物流價值增值，獲取競爭優勢是企業物流戰略的重要內容，所以我們認為，可將“確定零售企業競爭優勢目標”擴展為“確定零售企業物流戰略目標”。基于此，本文所研究的零售企業物流模式的概念框架為：零售企業為了實現其物流戰略目標(進而實現其總體戰略目標)，對零售物流各個要素進行有機組合而形成的物流運作和管理系統。這一系統具體包括：確定零售物流戰略目標，選擇零售物流主體，設計零售物流的環節，規劃零售物流功能，應用零售物流技術。以上各項構成要素之間環環相扣，形成一個動態的有機整體：物流戰略目標的確定依據是零售企業的整體戰略(低成本、差異化、還是集中戰略)；企業根據既定的物流戰略目標來選擇物流主體，即由誰來運作和管理各項物流活動(零售企業，供應商，或者是第三方物流企業)；物流主體不同，零售物流的環節會有差別，從而導致各項物流功能之間的組合、銜接存在差異；而物流技術這一要素則貫穿于物流環節的設計和物流功能的規劃，確切地說，物流技術的應用將有助于更加有效地銜接各個物流環節及整合各項物流功能。
二、企業物流績效評價體系的構成
績效評價體系是通過對適當數據的采集、整理、分類、分析、解釋和傳播，來對以往行為的效果或效率進行量化，并據此做出相應決策，采取相應行動的過程。在研究企業績效評價的文獻中，普遍認為，一個有效的績效評價體系至少應該由以下幾個要素構成：評價主體，評價目標，評價客體，評價指標，評價標準，評價方法和評價結論。本文認為，在企業績效評價體系中，還應考慮加入“績效目標”這一要素。與績效評價目標不同，績效目標是一個更為具體的目標，其設定的依據是企業的整體戰略，這一目標(或目標體系)是企業戰略的分解和具體化。它指明了企業在一定時期內要實現的具體目標，是確定績效標準和指標權重的重要依據。同時也為企業制定績效改進措施指明了方向。
與此相適應，作為企業績效評價體系有機組成部分的物流績效評價體系，至少應包括以下八個要素：物流績效評價主體。物流績效評價目標，物流績效評價客體，物流績效目標，物流績效評價指標，物流績效評價標準，物流績效評價方法，以及物流績效評價結論。
以上各要素之間相互聯系，相互影響，互為前提，構成一個結構嚴密、層次分明、目標明確的評價體系：即物流績效評價主體根據評價目的，確定評價的客體和評價的內容，并對企業物流戰略目標進行分解，形成績效目標(體系)，以此為基礎選擇能夠充分反映評價內容的評價指標，根據績效目標確定各評價指標對應的評價標準，然后采用與之相適應的評價方法進行分析和判斷，以獲得所需評價結果和評價結論。
三、零售企業物流模式對其物流績效評價體系各要素的影響機理
如前所述，零售企業的物流模式是其為了實現物流戰略目標，對零售物流各個要素進行有機組合而形成的物流運作和管理系統。這一“運作和管理系統”即為零售企業物流績效評價的對象，具體而言，零售企業物流績效評價的內容就是這一“運作和管理系統”的效率和效果。因此，對于采用不同物流模式的零售企業，其物流績效評價體系的構成會有較大差別，或者說，零售物流模式會對零售績效評價體系各要素的內容產生直接影響。
(一)物流戰略目標的確定影響物流績效目標體系的構成
企業的物流戰略是一個通過提高價值和客戶服務而實現競爭優勢的統一、綜合和集成的計劃過程。
具體而言，它是企業為了實現經營目標，通過對外部環境和內部資源的分析而制定的較長期的全局性的重大物流發展決策。它作為企業戰略的組成部分，必須服從企業戰略的要求，與之一致。
由以上定義可知，物流戰略實為企業物流運作和物流管理的行動指南。在物流績效評價中，首先需要對物流戰略進行目標分解，由于物流戰略的制定在層次上通常會涉及戰略層面、戰術層面和操作層面，在功能上則涉及倉儲、運輸、配送、信息等方面，因此對物流戰略進行目標分解的最終結果是形成橫向相互關聯、縱向互為支撐的績效目標體系。所以，執行不同物流戰略的零售企業，其戰略目標不同，績效目標體系的構成就會存在差異。此外，某一個或某幾個目標在績效目標體系中的重要程度將會影響到相應績效指標權重的設定：與較為重要的績效目標相對應的評價指標通常會被賦予較大的權重，反之亦然。
例如，執行過程戰略(Process Strategy)的企業通常將物流活動作為價值增值系統。其重點在于實現效率最大化，主要目標是控制成本。實現目標的主要途徑是將采購、倉儲、運輸等活動作為一個整合系統來進行管理，而執行渠道或信息戰略(Information strategy，or Channel Strategy)的企業，其重點在于整合分銷網絡，主要目標是通過物流和信息管理實現跨組織的整合與協調。與此相適應，前一類企業的戰略目標將被分解到企業物流部門的各個層面和功能團隊，在戰術層面和操作層面形成包括采購績效目標、倉儲績效目標、運輸績效目標在內的目標體系，并且，與成本控制有關的評價指標將被賦以較大的權重。后一類企業由于物流活動的范圍已經超出了單個企業的范疇，所以績效目標的分解也最為復雜，物流戰略將會被分解到執行不同物流功能的組織的各個層面，相應地，與外部控制有關的評價指標將被賦以較大的權重。
(二)物流主體的選擇影響零售企業物流績效評價的具體目標
在本文的研究中，物流績效的評價主體實為零售企業的經營管理者，其根本的評價目標有三：為與物流有關的決策制定提供信息；監控物流戰略的執行情況，及時采取糾偏行動；提高物流績效，進而增強核心競爭力。
但是，具體到某一個零售企業，不同的物流主體意味著不同的物流環節數量。不同的物流功能組合和銜接方式，以及不同的物流系統控制權。因此，對物流主體的選擇會影響零售企業具體的物流績效評價目標和物流績效評價客體的范圍。例如，選擇零售商作為物流主體，則零售商將在整體上負責物流活動的運作和管理，也就是說，零售企業的全部或絕大部分的物流活動將由其自營。此時，物流績效評價的具體目標可能是提高物流活動的效率和效果，實現物流價值增值，評價客體的范圍則通常僅限于企業內部。并且，由于零售企業自營物流，對物流運作和物流管理具有較大的控制權，因此，在評價過程中一旦發現偏差，或評價結果不佳，企業可以及時采取糾偏措施，或根據評價結果與績效目標的差距制定有針對性的績效改進策略。
而如果選擇物流供應商作為物流主體，則零售企業的所有或絕大多數物流活動將由第三方物流供應商負責運作和管理。此時，物流績效評價實為對第三方物流供應商的評價，物流績效評價的具體目標可能是：選擇能夠提供性價比較高的物流服務的第三方物流企業，評價客體的范圍則為其他企業的物流系統，超出了零售企業之外。并且，由于物流服務由其他企業提供，零售商對物流運作和物流管理的直接控制權有所減弱，因此，在評價過程中如果發現偏差。或物流績效評價結果不佳，則需要與物流供應商進行溝通和協調之后才能采取糾偏行動，或者通過一定的決策程序來選擇新的物流服務提供商。
(三)物流環節的設計和物流功能的規劃影響物流績效評價指標體系的具體構成
一般來說，指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估。在績效評價實踐中，績效指標回答的是“從哪些方面來評價”的問題。
物流環節的設計和物流功能的規劃是零售企業物流作業和物流管理的核心內容，其效率和效果直接決定著零售企業的運營成本和服務質量，因此也是物流績效評價的主要關注點。物流環節的多寡、銜接方式，以及各項物流功能的整合情況影響著物流績效評價指標的“流程性指標”的構成。例如，在以零售商為物流主體的模式下，如果商品所經過的物流環節是“供應商→零售商—物流商→消費者”，則物流績效評價的“流程性指標”至少應該涵蓋：商品從供應商到零售商處的運輸活動；商品在零售商處的內部運輸、分揀、存儲等活動；商品從零售商到物流商處的運輸活動；商品在物流商處的內部運輸、分揀、暫存等活動；商品從物流商到消費者處的運輸活動，并且所選擇的指標都必須能夠從三個方面來反映各個環節的各項功能：即時間、數量和質量。在以第三方物流供應商為物流主體的模式下，如果商品所經過的物流環節是“物流商→消費者”，則物流績效評價的“流程性指標”應該至少涵蓋：物流商對零售商訂單的處理活動；商品從供應商到物流商的運輸活動；商品在物流商處的內部運輸、分揀、存儲等活動；商品從物流商到消費者的運輸活動。同樣，所選擇的指標也都必須能夠從時間、數量和質量三個方面來反映各個環節的各項功能。
(四)物流技術的應用可能影響物流績效評價體系的運作效率
零售物流技術通常分為兩大類，一類是以物流環節整合為標志形成的技術，另一類則是以信息技術的應用為標志形成的技術。無論是哪一類技術的應用，都有可能推動零售企業物流運作和物流管理效率的提高。尤其是信息技術的應用，由于其改變了信息在零售企業內部及相關企業之間的傳遞方式，因此在很大程度上影響著零售企業的物流績效評價體系。
首先，物流信息技術的應用能夠提高物流績效信息的可得性和評價的經濟性。信息收集是進行績效評價的第一步，信息技術的應用使收集與物流活動相關的各種即時信息變得容易和快捷，且所得信息的準確性也有所提高。同時，為了應用信息技術而搭建的技術平臺也使電子化績效評價系統的引入成為可能。一旦實現數據庫的對接和信息共享，物流績效評價體系的運行成本將有可能大幅降低。從而提高物流績效評價的效率。
其次，物流信息技術的應用會影響評價方法的選擇和運用。在可供選擇的物流績效評價方法中，一些準確性較高的方法和技術對數據和信息的要求也比較高。例如數據包絡分析、主成分分析等。如果相關信息的可得性好，且比較完備，則選擇此類評價方法的可能性也較大，運用效果也比較好。
此外，物流信息技術的應用使信息在企業內部和相關企業之間的傳遞更為快捷和順暢，使即時的信息共享成為可能。這就意味著績效評價的結果有可能以更快的速度和更高的準確性被反饋給包括績效評價主體在內的各相關組織和部門，從而使績效評價結果的效用得以充分發揮。物流模式對零售企業物流績效評價體系的影響機理如圖1所示。
圖1 零售企業物流模式對績效評價體系的影響
四、結論和建議
多種物流模式共存是目前國內零售業物流的現實狀況，這種狀況的存在是零售企業應對市場環境變化的結果。因此，構建零售企業物流績效評價體系首先要考慮的因素就是企業所選擇的物流模式。對于選擇供應商主導物流模式和物流商主導物流模式的零售企業而言，由于在整體上負責物流的運作和管理的主體是供應商或物流商(第三方物流企業)，因此，零售商對物流績效的評價實際上是對供應商或物流商物流績效的評價。此時，績效評價的目標通常是“評價供應商或第三方物流提供商所提供的物流服務是否符合零售企業的要求”，而相應的評價指標體系則主要針對供應商或物流商的物流運作系統來進行設計，績效目標則根據企業發展戰略和特定物流戰略來設定。在評價指標體系中，訂單處理的質量、時間、物流方案的價格、交貨及時率、實際送達時間與承諾送達時間之間的差異及發展和維持合作關系的意愿等指標應考慮賦以較大權重。對于自營物流的零售企業(零售商主導物流模式)而言，物流績效的評價主要是對自營物流系統的運營績效進行評價，其評價目標通常是提高自營物流績效，改進內部物流活動的效率和效果。與此相適應，物流投資回報率、各項物流活動的作業成本、單位時間的作業數量、各類作業的準確率和差錯率、商品破損率及流程改進能力等指標應考慮賦以較大權重。
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