3 ERP實施效果的評價
   
    3.1 庫存管理實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍

    準確的庫存信息是MRPⅡ系統(tǒng)正常運行的先決條件。許多企業(yè)自實施ERP以后，采取了一系列措施，加強了對物料的收發(fā)管理、規(guī)范了業(yè)務(wù)操作流程、制定了嚴格的考核細則，并對外發(fā)加工物料也進行了有效的管理。系統(tǒng)上線后零件接收和入庫控制嚴謹。出庫信息反映及時，各部門隨時可通過系統(tǒng)查詢到準確的庫存信息，為采購和生產(chǎn)提供了可靠的支持和決策依據(jù)，并能及時發(fā)現(xiàn)庫存盤點損益，以及零件損失狀況，庫存準確率達到95％以上。管理人員還可以在任何時候，都能查詢庫存零部件的庫存量和庫存的總值，這在EI心實施以前是無法做到的。由于系統(tǒng)控制的好，并且理順了業(yè)務(wù)操作流程，在收發(fā)料程序得到了簡化，事務(wù)處理也走向規(guī)范化，這不僅減少了倉管員平時的工作量，而且使工作效率大大提高，出錯機率大大減少，同時也提高與其業(yè)務(wù)相關(guān)的部門的工作效率。

    3.2 物料采購更趨合理

    ERP系統(tǒng)實施前，由于信息不準確、管理較亂、進貨比較盲目，以致物料積壓和物料短缺現(xiàn)象并存。物科積壓，會造成不必要的資金占用，不冪苷于企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，影響資金的有效利用，最終導致利潤的減少，給企業(yè)帶來損失。相反企業(yè)物料采購和儲備不足，造成供不應(yīng)求或停工待料等情況，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常開展，完不成生產(chǎn)任務(wù)和銷售合同，使企業(yè)喪失盈利的機會，最終使企業(yè)利潤下降，同樣給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。ERP系統(tǒng)實施后，由于MRP綜合考慮了采購、庫存及生產(chǎn)計劃，除了偶爾的質(zhì)量事故外，采購部門基本上杜絕了缺料情況，保證了生產(chǎn)的正常進行，產(chǎn)品產(chǎn)量得到了很大的提高。公司采購理念已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)樾枰�什么采購什么．采購定單按嚴格的批準流程在線批準，嚴格控制住了采購價格、采購數(shù)量，供應(yīng)商，供貨時間等重要指標。MRP計算出的計劃訂單是最近的幾天生產(chǎn)需求，避免了大規(guī)模的物料采購導致庫存積壓，增加了企業(yè)利潤，同時，使采購人員韻工作質(zhì)量和工作效率也得到大大提高。此外，通過ERP系統(tǒng)進行采購價控制，避免了采購環(huán)節(jié)的暗箱操作，為公司節(jié)約了采購成本；銷售等環(huán)節(jié)的報價有據(jù)可查，避免了盲目報價和交貨期不準確的現(xiàn)象。建立了股份公司統(tǒng)一的客戶和供應(yīng)商信息管理平臺，客戶和供應(yīng)商信息管理更詳細、更準確，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款等往來賬管理更方便、更清晰。

    3.3 銷售與客戶信息全面、準確

    在ERP系統(tǒng)實施前，南京晨光股份有限公司ERP試點公司——金屬軟管分公司在清欠工作中發(fā)現(xiàn)的大量問題：多年合同欠款無入過問；銷售人員挪用貨款長時間未被發(fā)現(xiàn)；銷售公司與主制公司賬目不符：與資信不佳的企業(yè)一而再、再而三的發(fā)生訂貨；合同沒簽訂或不規(guī)范，憑一個電話，一個傳真就組織生產(chǎn)等等，給公司的生產(chǎn)和經(jīng)營帶來了很大的隱患。新ERP系統(tǒng)中的銷售管理和客戶信息完全實現(xiàn)共享。一方面，只要原始數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中，任何與之有關(guān)的業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)、財務(wù)、倉庫等都可通過本部門的電腦，查詢或打印相關(guān)信息，信息反饋準確、及時；另一方面，積累的銷售信息，為今后銷售管理提供了大量的歷史數(shù)據(jù)，有利于銷售管理人員作銷售分析。杜絕了合同欠款無人過問，銷售人員挪用貨款長時間未被發(fā)現(xiàn)等現(xiàn)象。此外，異地銷售電腦管理模式的推廣，有利于公司提高管理手段、加強銷售管理，真正應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法管理公司銷售業(yè)務(wù)，不斷提高公司形象和對客戶的服務(wù)質(zhì)量．

    3.4 有效地實現(xiàn)了財務(wù)核算和監(jiān)督

    ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了物流、資金流、信息流三流合一，各業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的物料信息，直接轉(zhuǎn)為財務(wù)信息，為財務(wù)核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變莫定了基礎(chǔ)。由于業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生的財務(wù)信息可以隨時傳遞到總賬管理系統(tǒng)，財務(wù)部門相關(guān)人員和公司領(lǐng)導，可以通過系統(tǒng)直接查看各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，打破了長期以來的信息孤島現(xiàn)象，避免了過去由于單據(jù)傳遞不及時或單據(jù)丟失等原因引發(fā)的財務(wù)核算數(shù)據(jù)差錯，提高了財務(wù)核算的及時性、準確性和完整性。系統(tǒng)提供的豐富的查詢功能和報表，使系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入者的自我檢查，數(shù)據(jù)使用者的查詢和系統(tǒng)維護者對操作者的考核和監(jiān)督變得更加容易。發(fā)現(xiàn)問題也能從系統(tǒng)中追查到底，工作效率和質(zhì)量大大提高。車間在制品信息也是財務(wù)人員通過從制造模塊引入，直接形成記賬憑證，不需要錄入憑證，大大降低了財務(wù)人員的工作量。財務(wù)和制造的集成，使財務(wù)所需數(shù)據(jù)直接來源于最基層的實物收發(fā)者一個入口，減少了數(shù)據(jù)流通的中間環(huán)節(jié)，保證了數(shù)據(jù)準確。資金的流動與物流同步，財務(wù)數(shù)據(jù)與庫存數(shù)據(jù)同步產(chǎn)生，且數(shù)據(jù)是第一時間被輸入系統(tǒng)。

    3.5 建立了成本核算體系框架

    ERP系統(tǒng)能夠自動處理每一個業(yè)務(wù)活動所產(chǎn)生的財務(wù)信息，所有物料流動下的資金流動，都是建立在標準成本的基礎(chǔ)的，這樣能真實的分析出每一個階段的成本差異。整個系統(tǒng)一環(huán)套一環(huán)，一個環(huán)節(jié)有問題，其它環(huán)節(jié)可以很快發(fā)現(xiàn)問題，互相監(jiān)督，有力地保證了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確。ERP系統(tǒng)可以自動結(jié)算每個業(yè)務(wù)實際發(fā)生額和目標標準成本額之間的差異，及時獲得大量的成本分析和成本控制的詳實數(shù)據(jù)，為成本核算和成本標桿管理打下了堅實的基礎(chǔ)．

    3.6 實現(xiàn)數(shù)據(jù)管理標準化

    ERP系統(tǒng)為企業(yè)統(tǒng)一了物料編CAPP碼的現(xiàn)象，為以后標準化箱式產(chǎn)品設(shè)計提供了保證，并為與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(Product Data Management，PDM)和計算機輔助工藝設(shè)計(Computer Aided Process Planning，CAPP)等軟件集成打下了堅實的基礎(chǔ)。同時ERP的成功實施為企業(yè)進行精細化、零缺陷管理和強化供應(yīng)鏈管理、搭建信息化電子商務(wù)平臺提供了重要保證，為公司管理工作的持續(xù)改進和管理水平的大幅提高提供了必要的條件。

    3.7 企業(yè)實施ERP項目時的風險管理

    ERP項目實施周期長，資金投入多，成功與否受到諸多因素的影響，從系統(tǒng)選型到上線實施的整個過程存在種種風險。在進行項目實施前，認為不存在或者幾乎不存在可識別風險，直到在項目實施過程中，才發(fā)現(xiàn)成本和進度已經(jīng)大大超出預(yù)期目標，這時才意識到項目的巨大風險。因此企業(yè)有必要對風險有充分認識，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP項目的實施成功率，最終提高企業(yè)的管理水平．風險管理是對項目風險進行識別、分析、和應(yīng)對的系統(tǒng)過程。主要包括以下六個過程：風險管理計劃編制、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應(yīng)對計劃編制和風險監(jiān)督和控制。

    (1)風險管理計劃編制

    風險管理計劃不闡述單個風險的應(yīng)對計劃。下面描述了管理計劃可以包括的內(nèi)容：對項目風險的承受能力，可接受的風險程度是項目團隊衡量風險應(yīng)對計劃執(zhí)行效果的標準；對要采用的定性和定量風險分析的形式和時間制訂標準。為項目建立一個用于風險管理的預(yù)算。為了有利于項目本身、未來需要、以及吸取經(jīng)驗教訓，風險行為的方方面面都要記錄下來。風險管理要盡早得出分析結(jié)果以輔助決策。在項目執(zhí)行過程中，要對決策進行定期的回顧。

    (2)風險識別

    風險識別是確定何種風險可能會對項目產(chǎn)生影響。ERP項目實施的風險類型大致分為實施風險、管理風險兩部分。實施風險包括a、需求評估風險；b、選型風險；c、溝通不暢風險等。需求評估風險，企業(yè)對ERP及企業(yè)E化的理解程度不一樣，企業(yè)自身的企業(yè)信息化程度也不同，選型時不清楚自己的需求，對系統(tǒng)的要求大而全。沒有考慮到企業(yè)的實際情況。要防范這種風險，企業(yè)應(yīng)該練好內(nèi)功。選型風險，企業(yè)片面追求功能全面的軟件或性能存在問題的便宜軟件。要防范這種風險，企業(yè)應(yīng)該對軟件公司與軟件產(chǎn)品的功能及信息技術(shù)，ERP產(chǎn)品的完整性，產(chǎn)品客戶的案例，軟件售后服務(wù)及服務(wù)體系及涵蓋地區(qū)進行了解與對比的工作，另外在考慮企業(yè)上系統(tǒng)的預(yù)算的基礎(chǔ)上，綜合考慮，選出最符合本身情況的信息化解決方案。溝通不暢風險，企業(yè)領(lǐng)導和業(yè)務(wù)骨干在業(yè)務(wù)工作和項目實施工作之間如何協(xié)調(diào)時間，這其實是項目進行過程中經(jīng)常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒有領(lǐng)導和業(yè)務(wù)骨干實心塌地的來趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務(wù)叫急的時候，項目日程一拖再拖往往是必然的。管理風險，包括a、管理觀念沖突的風險；b、項目組織的風險等；管理觀念沖突的風險。上ERP系統(tǒng)，與企業(yè)原有的管理思想碰撞，有一個融合的過程，甚至有可能會影響到企業(yè)的組織架構(gòu)，引發(fā)政治斗爭。會直接影響到ERP項目的實施。企業(yè)能否從管理的角度真正把系統(tǒng)用起來，積極主動地進行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，是系統(tǒng)實施的一個關(guān)鍵因素。否則企業(yè)在以前投入的人力、物力、財力也到頭來付之東流。項目組織的風險，大量的實踐表明，實施ERP關(guān)鍵在于企業(yè)的總體素質(zhì)，更直接取決于決策者的重視力度。有好的強有力的項目團隊，能夠保證項目工作順利進行。項目團隊的搭建原則上應(yīng)以業(yè)務(wù)部門為主，IT部門為輔。ERP項目實施的參與者，不但要完成本職工作，還要完成項目要求的大量的堅苦的工作。如何保證這些人能對項目工作非常投入。需要項目領(lǐng)導協(xié)調(diào)好。高層領(lǐng)導必須經(jīng)常關(guān)心ERP的應(yīng)用情況，并支持ERP項目組考核工作，使ERP的實施工作可以持之以恒。

    (3)定性風險分析

    定性風險分析是評估已識別風險的出現(xiàn)的概率和影響后果的嚴重性的過程，根據(jù)風險對項目目標的影響能力，對風險進行排序。

    (4)定量風險分析

    定量風險分析是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果，也分析項目總體風險的程度。常使用的方法有蒙特卡羅模擬技術(shù)、決策-樹分析、訪談等。

    (5)風險應(yīng)對計劃編制

    風險應(yīng)對計劃編制保證已識別出的風險得到合適的處置。詳細到能夠采取行動的細節(jié)層面。

    (6)風險監(jiān)督和控制

    在項目整個生命周期中，風險的影響力可能會發(fā)生變化，任何變化可能都需要進行額外的定性和定量分析。為了控制風險，還要定期對風險應(yīng)對計劃審計，保證應(yīng)對措施的有效性。

    ERP項目實施周期長，資金投入多，成功與否受到諸多因素的影響，從系統(tǒng)選型到上線實施的整個過程存在種種風險。在進行項目實施前，認為不存在或者幾乎不存在可識別風險，直到在項目實施過程中，才發(fā)現(xiàn)成本和進度已經(jīng)大大超出預(yù)期目標，這時才意識到項目的巨大風險。因此企業(yè)有必要對風險有充分認識，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP項目的實施成功率，最終提高企業(yè)的管理水平。
  

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本文標題：國內(nèi)外ERP軟件比較應(yīng)用（下）

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