供應(yīng)鏈管理往往比較粗放商業(yè)和營(yíng)銷部門致力于滿足所有必要的顧客需求，但供應(yīng)鏈領(lǐng)域的目的是服務(wù)客戶同時(shí)優(yōu)化成本。更精確地從細(xì)分市場(chǎng)和協(xié)作的角度看待供應(yīng)鏈對(duì)于公司及其顧客來說更有價(jià)值。通過決定如何給每個(gè)細(xì)分顧客市場(chǎng)提供價(jià)值，公司不僅能更好地給顧客提供需要的服務(wù)，而且同時(shí)可以保持利潤(rùn)增長(zhǎng)。
公司在管理供應(yīng)鏈時(shí)關(guān)鍵需要權(quán)衡如何滿足客戶需求并同時(shí)保持贏利。最有效的供應(yīng)鏈不是依靠簡(jiǎn)單的成本縮減和優(yōu)化，而需要結(jié)合公司的其他商業(yè)投入，并著重滿足客戶需求。
為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者需要通過新的視角去了解每個(gè)細(xì)分顧客群的關(guān)注點(diǎn)，同時(shí)保持精益的價(jià)值鏈并削減不必要的復(fù)雜性。通過增加對(duì)所有利益相關(guān)者的透明度物流員工、銷售人員、顧客、分銷商、生產(chǎn)商和供應(yīng)商，供應(yīng)鏈能成為提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要環(huán)節(jié)。
1 創(chuàng)造全公司的視角
給顧客提供價(jià)值是公司商務(wù)和營(yíng)銷部門的使命，但是供應(yīng)鏈也有能力做出貢獻(xiàn)。雙方應(yīng)該跨越部門間的界限，滿足顧客物流方面的需求并同時(shí)控制成本。這樣做就要求公司考慮整個(gè)供應(yīng)鏈，而不是從各個(gè)職能部門來看。通過審視整個(gè)供應(yīng)鏈，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)某些顧客得到的比需要的更多，而其他人實(shí)際上愿意為了某個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)付出更多的錢。
當(dāng)你為客戶提供的所有相關(guān)服務(wù)商務(wù)、分銷、渠道和物流都被設(shè)計(jì)到一起的時(shí)候，就能產(chǎn)生最佳的結(jié)果。這能保證顧客獲得所需，同時(shí)公司能維持理想的獲益能力。例如，你可能因?yàn)榭蛻艚档桶l(fā)貨頻率節(jié)省成本而給他們提供更高的折扣，這對(duì)你和你的客戶而言都有益，但是沒有跨部門協(xié)作的視角，這種做法是不可能實(shí)現(xiàn)的。
2 按照價(jià)值細(xì)分市場(chǎng)
很多人認(rèn)為顧客什么東西都想要免費(fèi)的。我們認(rèn)為這種想法過于簡(jiǎn)單：價(jià)格是一個(gè)主要因素，但僅是采購(gòu)決策中考慮到“價(jià)值”的一部分。如果顧客認(rèn)為商家提供的某個(gè)服務(wù)真的值得，即使競(jìng)爭(zhēng)者擁有更低價(jià)格，他們也會(huì)為此付款。為了提供這樣的產(chǎn)品/服務(wù)，你必須準(zhǔn)確地知道你的客戶需要什么、價(jià)位如何，并權(quán)衡公司提供這種產(chǎn)品/服務(wù)的成本。
當(dāng)然，這樣做是個(gè)比較困難的任務(wù)客戶甚至沒有察覺。另外，僅僅滿足顧客的愿望清單或者提供最低的價(jià)格太過簡(jiǎn)單。要解決這一問題就應(yīng)根據(jù)顧客重視的因素、客戶對(duì)公司的價(jià)值和公司能對(duì)顧客提供的服務(wù)來細(xì)分顧客群。(見圖1)
3 服務(wù)細(xì)分顧客群
在了解了細(xì)分顧客群之后，供應(yīng)專家可以使用服務(wù)成本(cost-to-serve)模式描繪出各個(gè)產(chǎn)品/服務(wù)的成本和成本驅(qū)動(dòng)因素，確定每個(gè)顧客的成本，并評(píng)估影響力和預(yù)期結(jié)果。在圖2的客戶示例中，3%的顧客提供了該公司幾乎一半的利潤(rùn)，而大部分顧客只做出了微小的貢獻(xiàn)或者甚至是帶來凈損失(見圖2)。
某大型建材公司在改善供應(yīng)鏈成本和提高客戶滿意度上失敗了多次之后，使用這一方法提高幾個(gè)顧客的銷售額和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度。我們發(fā)現(xiàn)該公司給所有顧客提供同樣高水平的服務(wù)，而這沒有必要。我們提議采用更為有效的方法，按照顧客的主要要求將他們細(xì)分(根據(jù)研究)并重新制定為他們提供的服務(wù)。較小的不具有戰(zhàn)略性的顧客被轉(zhuǎn)移給新的、非直接的渠道。該公司停止給每個(gè)顧客提供最佳服務(wù)，取而代之的是重新確定戰(zhàn)略性細(xì)分顧客群從而提供更好的更直接的服務(wù)。最終該公司在成本保持不變的情況下，更好地服務(wù)更多有價(jià)值的顧客群。
在另一個(gè)案例中，我們幫助另一家公司服務(wù)他們以前忽略掉的顧客群。我們的客戶開始接受為同樣產(chǎn)品提供不同價(jià)格的方式，如顧客計(jì)劃提前預(yù)定則給予低價(jià)，需要加急發(fā)貨則給予高價(jià)等。
在上述兩個(gè)案例中，公司創(chuàng)造了更加以價(jià)值為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，能從更多的細(xì)分顧客群中產(chǎn)生更高的價(jià)值，而顧客認(rèn)為這樣做比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的服務(wù)更具價(jià)值(見圖3)。
4 指導(dǎo)間接渠道
談到創(chuàng)造以顧客為中心的供應(yīng)鏈，貴公司的間接或者第三方分銷渠道是其中一部分。這些渠道與價(jià)值鏈中其他企業(yè)一樣與貴公司的顧客是相關(guān)的，對(duì)第三方分銷渠道采取明智的方法對(duì)策能增加貴公司的市場(chǎng)覆蓋面，獲得更滿意的顧客，同時(shí)貴公司還能維系高忠誠(chéng)而且服從協(xié)調(diào)的分銷商網(wǎng)絡(luò)。
我們的一些制造業(yè)客戶制訂了開發(fā)分銷商能力的新計(jì)劃，確保在顧客看來分銷商能更好地代表公司。這種做法減少了分銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)，通過聯(lián)合營(yíng)銷、技術(shù)服務(wù)和設(shè)計(jì)有效的物流模式尋找有價(jià)值的新領(lǐng)域。
最終，我們的客戶和他們的分銷商相互間獲得了更多的價(jià)值，而且終端用戶滿意度更高。
你如何能讓整個(gè)組織接受這一新的視角？這里有三個(gè)要求：
第一，從戰(zhàn)略性角度了解顧客。商務(wù)方和物流方必須共享對(duì)所有渠道、顧客以及顧客感知價(jià)值的了解，并將其按照優(yōu)先級(jí)排序，從而創(chuàng)造有重點(diǎn)的價(jià)值主張。
第二，匹配組織。所有部門都必須明確了解收益，而且所有決策必須是基于詳細(xì)的、量化的分析。這就要求靈活的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)，包括制定針對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的具體的政策。這對(duì)于預(yù)測(cè)真正重要的產(chǎn)品和顧客需求來說非常關(guān)鍵。
第三，堅(jiān)持不懈。反復(fù)試驗(yàn)驗(yàn)證，實(shí)際上這是實(shí)施最具贏利性且最有效供應(yīng)鏈的重要部分。
供應(yīng)鏈不僅僅可以降低成本。使用更穩(wěn)健的方法同時(shí)能增加收入，還能建立起有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)建立了一個(gè)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)有側(cè)重的供應(yīng)鏈時(shí)，你就能知道誰是你的關(guān)鍵顧客，以及如何更好地服務(wù)他們。最終，顧客將獲得所需，而公司的績(jī)效將更好，這是一個(gè)雙贏的結(jié)果。
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本文標(biāo)題：如何打造價(jià)值導(dǎo)向的供應(yīng)鏈？
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