e-works總編黃培博士
一、2012中國制造業(yè)發(fā)展態(tài)勢
2012年6月，標志中國制造業(yè)出口景氣程度的匯豐采購經(jīng)理人指數(shù)為49.3；全國工業(yè)用電同比下降，港口出現(xiàn)煤炭積壓；上半年汽車生產(chǎn)953萬輛，同比增長4.08%；汽車銷售960萬輛，同比增長2.93%。上半年，乘用車生產(chǎn)760萬輛，同比增長7.87%；銷售761萬輛，同比增長7.08%。上半年，商用車生產(chǎn)193萬輛，同比下降8.6%；銷售198萬輛，同比下降10.4%；中國光伏、LED照明、風電等行業(yè)在經(jīng)歷了產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品價格下滑、小企業(yè)倒閉的陣痛后，沒有痛定思痛，繼續(xù)在政策的“鼓動”下，資金的“催促”下，上演“無核心技術(shù)”的發(fā)展舊戲；上半年，中鋼協(xié)74家會員鋼鐵企業(yè)累計實現(xiàn)利潤僅23.85億元，同比大減超過90%以上，其中，虧損企業(yè)的虧損額為142.48億元，虧損面33.75%。扣除投資收益，鋼鐵主業(yè)實際虧損13億元。總總跡象表明中國的制造業(yè)發(fā)展態(tài)勢嚴峻，面臨眾多挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已不可持續(xù)，盡管已經(jīng)意識到了危機積極尋求轉(zhuǎn)型之道，但是轉(zhuǎn)型的力度仍然有待加強。
二、中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型之道
1.制造企業(yè)轉(zhuǎn)型模式
隨著市場競爭壓力的不斷加劇，企業(yè)紛紛尋求轉(zhuǎn)型之道，經(jīng)過研究表明，目前主要的轉(zhuǎn)型模式是：1）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，即相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化、拓展品牌價值與服務(wù)、從出口為主轉(zhuǎn)向以內(nèi)銷為主、進入新的藍海。2）盈利模式轉(zhuǎn)型，即由賣產(chǎn)品到賣服務(wù)、由提供單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供成套產(chǎn)品或整體解決方案、從銷售自主產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向建立行業(yè)產(chǎn)品的貿(mào)易樞紐、從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樽赓U產(chǎn)品。3）運營模式轉(zhuǎn)型，即由單一工廠變?yōu)槎嗟攸c、多工廠運作、由縱向一體化轉(zhuǎn)向橫向一體化、制造外包、由涉足多種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向歸核化、由主要依靠自主發(fā)展轉(zhuǎn)向并購與行業(yè)整合、開展電子商務(wù)、由單一組織變?yōu)榧瘓F架構(gòu)。
2. 中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢
中國制造企業(yè)在多年的轉(zhuǎn)型探索中，從模仿到引進、消化、吸收、再創(chuàng)新，通過并購整合等多種方式由單體企業(yè)向集團化發(fā)展，實現(xiàn)全方位布局。另一方面，企業(yè)信息化的深化應(yīng)用在不斷深入，已經(jīng)呈現(xiàn)了電子商務(wù)廣泛應(yīng)用，產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，供應(yīng)鏈的整合等多種發(fā)展趨勢。
三、制造業(yè)管理信息化市場趨勢
1. 管理信息化技術(shù)發(fā)展趨勢
近年來，IT行業(yè)的蓬勃發(fā)展，新興技術(shù)的層出不窮讓人有點目不暇接，云計算、大數(shù)據(jù)管理、MES、BI、移動應(yīng)用、項目型制造、集團化管控、業(yè)務(wù)流程管理、SOA、RFID、勞動力管理、SCM、MRO、能源管理等等，管理信息化技術(shù)發(fā)展呈現(xiàn)多樣化趨勢。
2. 制造業(yè)管理信息化深化應(yīng)用熱點
信息化的深刻變化給企業(yè)信息化建設(shè)創(chuàng)造了很好的條件，面向企業(yè)的管理需求信息化市場也在不斷革新，在管理信息化應(yīng)用方面，各個領(lǐng)域都出現(xiàn)了很多新的熱點。
ERP領(lǐng)域：集團管理信息化，實現(xiàn)分子公司業(yè)務(wù)統(tǒng)一管控；制造執(zhí)行系統(tǒng)領(lǐng)域：車間的實時管控與追溯；供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域：從執(zhí)行到協(xié)同計劃，從貨架到供應(yīng)商的集成；企業(yè)信息門戶領(lǐng)域：基于角色的工作區(qū)和集成中樞，以人為本；客戶關(guān)系管理領(lǐng)域：實現(xiàn)移動應(yīng)用，與呼叫中心集成；商業(yè)智能領(lǐng)域：為各級負責人提供決策支持；電子商務(wù)應(yīng)用領(lǐng)域：打通企業(yè)前后臺信息系統(tǒng)；企業(yè)資產(chǎn)管理：充分發(fā)揮核心設(shè)備的價值；企業(yè)內(nèi)容管理領(lǐng)域：應(yīng)對大數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)，管理非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；項目管理領(lǐng)域：實現(xiàn)與管理信息化系統(tǒng)的集成應(yīng)用；業(yè)務(wù)流程管理領(lǐng)域：從業(yè)務(wù)流程建模到業(yè)務(wù)流程集成；勞動力管理領(lǐng)域：提升勞動力整體績效(OLE)；靈活的部署方式如云、移動；企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域：建立企業(yè)內(nèi)部的Facebook。
3.主要管理信息化廠商最新動態(tài)
圖1 管理信息化廠商領(lǐng)域分布
SAP收購Sybase之后，大力發(fā)展企業(yè)級的移動應(yīng)用，并重點打造開放性的移動應(yīng)用開發(fā)架構(gòu)，其內(nèi)存計算技術(shù)HANA也引起了企業(yè)的廣泛關(guān)注，在云計算方面通過收購整合進一步拓展了SAP解決方案；ORACLE公司的產(chǎn)品線眾多，并購SUN之后，更成為集軟件、硬件、服務(wù)為一體的巨無霸企業(yè)。在管理軟件的推廣策略方面，ORACLE逐漸從供應(yīng)鏈管理，向人力資產(chǎn)管理和客戶關(guān)系管理延伸，Oracle融合云計算、內(nèi)存計算技術(shù)、商務(wù)智能、電子商務(wù)等應(yīng)用軟件作為一個全面的模塊化應(yīng)用軟件套件提供，幫助企業(yè)逐步實現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境的演進，進而實現(xiàn)更高的應(yīng)用性能；Infor并購了著名管理軟件公司LAWSON，加強了INFOR在時尚行業(yè)和公共事業(yè)等行業(yè)的競爭力；用友2012的業(yè)務(wù)策略為：“轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、人才、管理”八字方針，從四個方面推動用友股份“轉(zhuǎn)型升級2.0”全面部署。用友發(fā)布NC6，支持多集團運營--支持大型集團企業(yè)多行業(yè)應(yīng)用，基于私有云部署、分布部署模式下的集團智控，多組織，動態(tài)企業(yè)建模，基于客戶流程優(yōu)化的商業(yè)創(chuàng)新，幫助集團企業(yè)打造全球?qū)崟r運行平臺；2012，金蝶定調(diào)“云管理．觸手可及”發(fā)展戰(zhàn)略，并推出金蝶桌面系統(tǒng)“移動應(yīng)用版”，同時進一步鞏固“ERP+咨詢”等核心業(yè)務(wù)。與支付寶進行戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)了金蝶ERP與支付寶產(chǎn)品的對接，正式面向企業(yè)推出“支企直聯(lián)”解決方案，對我國電子商務(wù)發(fā)展具有深遠的戰(zhàn)略意義。另外，浪潮、鼎捷、QAD、EXACT、Sage、北自所、ABAS等都在各自領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，總的來說中國制造業(yè)的管理信息化市場呈現(xiàn)出良性增長的態(tài)勢，競爭十分激烈。
四、制造業(yè)管理信息化實施策略
1.管理信息化應(yīng)用共性問題
1）生產(chǎn)計劃不合理。生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。
2）采購計劃太粗放。采購計劃與生產(chǎn)計劃分開編制，采購計劃粗放。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時，不準確，造成采購計劃不準，物資積壓或短缺嚴重。
3）按單生產(chǎn)難管理。按訂單設(shè)計（ETO)這種生產(chǎn)類型的企業(yè)沒有很好的解決方案。項目管理與ERP沒有有效集成。
4） 供應(yīng)鏈計劃無序。整個供應(yīng)鏈的計劃協(xié)調(diào)與控制不好。造成采購制造周期長，庫存在制品儲備高，準時交貨率低，客戶響應(yīng)速度慢，流動資金占用大，資源利用不充分，生產(chǎn)成本高。
5）物流管理只為財務(wù)記賬。不少企業(yè)都實施了財務(wù)加供銷存系統(tǒng)，這無疑是ERP的基礎(chǔ)，是必須的，但是許多企業(yè)在實施這些系統(tǒng)時所設(shè)計的管理模式、業(yè)務(wù)流程、制度是以財務(wù)記賬為核心的管理模式，物流管理不能為生產(chǎn)計劃、財務(wù)、成本提供準確及時的信息。
6）財務(wù)管理停留在會計核算。財務(wù)管理還停留在會計核算的階段，沒有達到管理會計的水平，全面預(yù)算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實現(xiàn)成本計劃與控制。
7）成本核算模式落后。成本計算模擬人工核算模式，成本核算對象粗，一般只能計算到產(chǎn)品，不能核算到零部件。沒有標準成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會計手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準又無法進行校對，成本失真的情況普遍存在。
8）協(xié)同商務(wù)水平低。多數(shù)企業(yè)對外僅停留在網(wǎng)站宣傳和電子郵件應(yīng)用，CRM/SCM/電子商務(wù)的水平低。
9）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理差。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理薄弱，集成度差。物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準確。
解決共性問題的根本在于沒有以人為本：高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏信息化工具，不能及時洞察企業(yè)的關(guān)鍵信息；人“找”信息，而不是信息“找”人；信息不能及時準確錄入；信息重復(fù)錄入，造成錯誤；缺乏協(xié)同，局部效率提升，但整體效率低；信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)需求存在鴻溝；信息化建設(shè)以部門為核心，忽視整體集成框架；工人薪酬體系不合理，制約管理績效提升。
2.信息化應(yīng)用進入深水區(qū)的挑戰(zhàn)
1）戰(zhàn)略層挑戰(zhàn)
首先是動態(tài)調(diào)整，動態(tài)調(diào)整已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對外界變化和內(nèi)部提升的需要而采取的“常態(tài)”戰(zhàn)法，如何未雨綢繆，使得信息系統(tǒng)建設(shè)能快速適應(yīng)、支撐并推動公司動態(tài)發(fā)展；其次是模式變革，管理及相關(guān)技術(shù)的發(fā)展帶來的是企業(yè)模式的變革，在生產(chǎn)組織方面存在拉式生產(chǎn)、供應(yīng)鏈協(xié)同、商業(yè)制造一體化等模，在銷售模式方面如何適應(yīng)最新的社區(qū)化營銷等均面臨變革；再則是創(chuàng)新體系，在產(chǎn)品研發(fā)如何實現(xiàn)“正向創(chuàng)新”，創(chuàng)新設(shè)計與變型設(shè)計實現(xiàn)融合，設(shè)計與生產(chǎn)管理如何實現(xiàn)一體化，如何支撐大批量定制以及協(xié)同設(shè)計等；最后是信息化投入，企業(yè)的運行效率與運營成本壓力逐漸加大，如何在能滿足公司發(fā)展的前提下，有效提升信息化投資的投入產(chǎn)出效率，尤其是有效降低信息系統(tǒng)的運維成本
2）管理層挑戰(zhàn)
在需求層面，需求如何在保持適度前瞻性的前提下，有效地“激發(fā)”并“控制”業(yè)務(wù)需求；其次在應(yīng)用層面，是先深化再拓展，還是先拓展再深化；最后在應(yīng)用層面，系統(tǒng)功能實現(xiàn)了，流程是否真正的按照企業(yè)業(yè)務(wù)流程在走，流程固定下來了以后，如何進行優(yōu)化和固化等等才是管理層關(guān)心的問題。
3）執(zhí)行層挑戰(zhàn)
執(zhí)行是信息化項目成功的關(guān)鍵，系統(tǒng)便見劃分不清、業(yè)務(wù)人員流動率高、集成困難等都是在系統(tǒng)實施過程中必須面對的挑戰(zhàn)，只有有效提升系統(tǒng)實施的執(zhí)行能力才能確保信息化項目的順利實施。
4）運維層挑戰(zhàn)
首先，必須加快基礎(chǔ)運維的響應(yīng)效率，細化運維的標準化工作；加強運維數(shù)據(jù)的分析工作，總結(jié)共性問題，提升運維的效率和質(zhì)量；其次，應(yīng)有效監(jiān)督信息化相關(guān)制度的執(zhí)行情況，加大對現(xiàn)有信息系統(tǒng)的監(jiān)控力度。主動預(yù)防信息系統(tǒng)故障的發(fā)生；再次信息系統(tǒng)越來越多，同時新的項目不斷實施，將來如何保證系統(tǒng)實施和運維的人力資源；最后應(yīng)該有效加大基本數(shù)據(jù)的維護力度，尤其是有效避免物料重復(fù)編碼的現(xiàn)象。
五、中國制造企業(yè)信息化應(yīng)用難點
1.關(guān)于集成應(yīng)用
目前中國制造企業(yè)在集成問題上基本打通了各個信息系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)斷點，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也形成了基本的數(shù)據(jù)閉環(huán)，在一定程度上保障了數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一性，并保證了對客戶的準時交付。但是仍然有很多問題擺在企業(yè)面前，隨著信息化應(yīng)用的不斷深入，企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)呈現(xiàn)多元化，各個系統(tǒng)之間的接口實現(xiàn)方式也多種多樣，維護起來難度頗高，跨系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析往往無法完成，流程集成效果也不盡人意，總的來說業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在多系統(tǒng)中存放，其實時性、一致性有待提高，需要得到企業(yè)的重視。
2.關(guān)于ERP的深化應(yīng)用
ERP在中國尚未普遍成功，ERP應(yīng)用仍然任重道遠。企業(yè)對于ERP的應(yīng)用必須進行新一輪的反思:1）僅僅應(yīng)用ERP部分模塊，難以體現(xiàn)ERP的真正價值。2）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確，ERP難以真正見效。3）集成問題沒解決好，ERP應(yīng)用效果有限。4）信息不能及時準確采集，ERP就只是一個空架子。5）IT部門如果沒有實施與開發(fā)能力，ERP應(yīng)用難以持續(xù)深化。6）沒有業(yè)務(wù)部門的支持與應(yīng)用，ERP無法體達到預(yù)期效果。7）核心是高層領(lǐng)導(dǎo)的決心與引領(lǐng)。
3.關(guān)于數(shù)據(jù)質(zhì)量
a.不同供應(yīng)商物料編號不一樣，BOM結(jié)構(gòu)不符合企業(yè)產(chǎn)品及生產(chǎn)實際；
b.采購提前期、安全庫存、最大庫存、最小庫存、訂貨批量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整；
c.物料計劃不準確，計劃顯示倉庫缺料，但實際不缺料，計劃采購訂單需求日期不合理；
d.生產(chǎn)領(lǐng)料數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)不準確；
e.關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)查詢需要通過編制報表實現(xiàn)，綜合報表只能從系統(tǒng)取數(shù)手工編制。
4.關(guān)于集團規(guī)劃
隨著制造業(yè)的收購兼并等越來越多，企業(yè)的集團化成為一個趨勢，對于集團企業(yè)的信息化建設(shè)，首先必須理順管控模式，如果管控模式不理順，盲目進行信息化建設(shè)，其風險是巨大的。管控模式的確定，高層決策者必須想清楚，IT可以給企業(yè)提供相應(yīng)的思路和背景材料，幫組其進行決策。
圖2 信息化集團規(guī)劃
6.制造企業(yè)信息化深化應(yīng)用之道
管理管理信息化深化應(yīng)用的現(xiàn)狀，企業(yè)要切實考慮如何實現(xiàn)基于計劃體系的深化應(yīng)用，現(xiàn)實的情況是，很多企業(yè)已經(jīng)實施了ERP等核心系統(tǒng)，相關(guān)的系統(tǒng)也已經(jīng)實現(xiàn)了應(yīng)用，但核心的計劃體系沒有應(yīng)用起來，這樣的系統(tǒng)就像一個沒有“脊柱”的人，因此要切實實現(xiàn)計劃、執(zhí)行與控制的閉環(huán)管理。在信息化深化應(yīng)用的過程中信息化領(lǐng)導(dǎo)小組成為信息化建設(shè)的“董事會”，定期進行信息化“體檢”，重視信息化規(guī)劃更重視信息化的執(zhí)行，切忌人云亦云按需部署，最終實現(xiàn)企業(yè)信息化建設(shè)的精益之道。
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本文標題：制造業(yè)轉(zhuǎn)型與管理信息化ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用
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