圖1 圓桌討論現場照片
主持人：第一個問題，這其實也是很多企業在實施PLM的時候非常關心的問題，企業如何通過PLM的應用推進產品的平臺化和模塊化的設計。
莫欣農：模塊化設計是一個企業走向成熟的標志，在二十年前我開始做PLM，最近這十年我主要做后面的部分了，對于模塊化我覺得關鍵是要做底層設計，模塊化不能交給設計人員去做，要專門有一個部門。第二是把底層的知識進行積累，沒有積累的話頂層也是無源之水，沒有水的話沒法做設計。第三就是要制定好規章制度，必須有流程規范工作人員的行為。有這三點就可以一步步推進。
胡崗：我們是做商用車的，商用車對模塊化還是有很大價值的，模塊化一直在做，但是缺乏頂層設計，實際上有些零件已經標準化了，但因為有些方面缺乏頂層設計，沒有像大眾推行的那些模塊化做得活。實際上我們企業還是希望跟某些模塊化做得好的企業有一個互動，因為這還是一個很大的商機。
主持人：應該是很復雜的。
胡崗：對，商用車的話變化更加多一點。
喬建明：我補充一點，說到模塊化，因為之前去過一些企業做裝備，特別是冶煉方面，跟他們的設計人員交流，設計人員告訴我們他們所有的工作都是按照項目來的，只要來一個項目就重新做。我說你們沒有借鑒之前的或者有一些基礎性的、平臺性的東西嗎？他說我們不去做那些工作。所以我就覺得應該去做模塊化，企業本身也是需要制定相應措施的，有些人做項目，項目做完就結束了，雖然用戶需求多種多樣，你做這個產品可能是不一樣，但是你只從產品不同的角度看肯定是不一樣的。但是70%的產品實際上都是類似的，就看企業有沒有這樣的機制和人員，能夠把產品設計過程當中的知識積累下來、提煉出來，我想這個是比較關鍵的。企業有這樣的需求的話，就需要采取適當的工具來輔助，工作開展下來就會比較容易一些，但如果企業只是一個項目接一個項目，可能實現起來就比較困難。
應思紅：我先回答你如何用PLM進行模塊化，我覺得如果以PLM系統為載體來推動企業的模塊化，第一件事情是編碼要做好。這個最大的好處是它能夠自動化歸類，原來是每個人在自己的電腦上，PLM系統是所有人員的電腦編在一起，這樣就容易發現一些聯系。做好了第一步，第二步是建立機制，日本人叫檢討機制，就是每隔一個季度或者半年，定期對我的模塊化進行驗證。然后去做流程，逐步把模塊的通用化程度，是否推薦使用，一種是強烈推薦使用，一種是建立使用，還有一種是禁止使用，把它分出來。如果沒有PLM這個工作就很難做，有了PLM，可以提供一個很好的平臺。
齊德龍：從信息角度來看，信息和模塊化的應用是一個相通的過程，不是說所有的設計一定都能夠滿足模塊化，尤其現在的設計情況，應該有一種機制的保障，這種機制一定要依賴于企業的信息系統的便利性和快捷性，因為我們了解到以前的一些汽車制造廠，他們想模塊化，但受制于現在系統的應用，如果模塊化，對現有的系統要做很大的改動，信息化的系統首先是碎片化的應用要能夠應用起來，把豎井式的系統建設扁平化，為模塊化設計做一些準備，或者為未來的設計做一些基礎。
張凱：前面各位專家都是從設計、管理、流程的角度來談，另外我們也可以從分析的角度，可以對產品的設計做出來之后，分析一下它的通用度情況。比如我設計了一個新產品，就可以看一下在這個產品中新增加了哪些零件。剛開始模塊化做得不充分，可能新設計會比較多，只有20%是用以前的，這不要緊，在做下一次設計時要達到25%，對這個進行一個分析，作為一個指標，然后來促進整個進程的管理和流程化。
主持人：坦誠說，這也是企業非常關注的，莫欣農老師說的要從頂層設計開始，要把基礎數據很好的獲得，包括幾位嘉賓分享的，我想這也是一個長期的過程。那么第二個問題，現在很多企業其實已經運用了PDM系統，但從整個的反映來說，已經用起來了但效果并不理想，在座的嘉賓都是專業人士，請分析一下我問題到底在哪？下一步如何深化實現提升企業PDM的應用效果？
應思紅：我覺得大家很多次討論，說PDM上去了就是把圖紙管起來，僅此而已。我認為這只是一個初級結果，可以共享，這是計算機最基本的應用，但PDM真正產生價值，首先是有管理理念和管理方法，我覺得這個是要下工夫的，今年我接了三個單位的項目，和很多企業不一樣的是，我兼職了三個單位的CIO，因為你讓我改進管理必須得給我位置。第一個企業我用兩天時間把組織結構和流程改了，應該是去年的1月7號，下午就把組織結構改了，原來是幾個人負責幾個客戶的模式，后來我讓他們把技術人員的水平進行排名，我把五個模塊組的組長關到一個會議室，讓你們出來后告訴我。第二天我改了一個業務流程，原來都沒有總體設計，現在必須總體設計以后做評審，我只做了這一件事情。然后我就跟他們老板講，從今天開始，所有的設計必須這樣做，一開始也許會降低效率，但是絕不能懶惰，總體報告不出來絕不允許做下去。而且時間不能變，原來兩天出現在也得兩天出來。這樣做了三個月，基本上速度恢復到原來的狀態，到三個月的時候，監測的產品數據標準化程度提高10%。每筆訂單新增圖紙數降下來了，各方面的效率上去了。他們的技術顧問的頭就跟我講，他也知道這樣做是對的，但是不敢去改，現在發現跨出去了也沒那么難。我們很多人是害怕改變，并不是不能改變，心理上覺得會有很多反對因素。我們只有思想上改變了，才有可能真正的改變。
主持人：PDM真正要產生效益，必須在組織上做調整，在流程上做優化。
應思紅：這樣PDM才有靈魂，否則它只是一個硬件，你把它變成靈魂它才會有價值。
喬建明：PDM能不能很好地用起來，我覺得很重要的一點是能不能跟你的業務結合起來，因為PDM是個管理平臺，但我們平常可能還要用其他的工具。PDM系統能不能很好的交叉在一起，支持我的應用。另外是管理層面的重要性，我們有一家客戶的PDM用得很好，他的領導非常重視，我們有一次去的時候，正好有一個研究院的副總在打電話，說有一個申請任務要完成，系統里面完成到什么狀態了、項目數據有多少在系統中、還差多少，這個是要扣副總錢的，而且不是幾百塊錢。
主持人：已經與績效掛鉤了？
喬建明：對，是有人專門管理這個數據的，和整個的績效是有關系的。副總如果不想扣這個錢，你就能看到他的力度有多大。當然他們用的系統平臺集成性也是比較好的，技術上有保證。另外也有一家企業，我們過一陣再去的時候，它的PLM就成了倉庫，你檢查的時候才把數據放上去。我問為什么平常不應用，因為這個系統可以帶來很多方便，他就說系統集成的時候弄到一半就死機了，然后還要再傳一遍，如果傳多了中間還會中斷，就不愿意用，管理上也沒有強調必須用，我只需要到時候把數據放上去就行了。所以這涉及到技術上和管理上不同的層面，但是技術上的問題一定要早早解決，管理上需要領導重視，需要跟業務績效匹配起來，去保證系統能夠在日常業務中發揮更大的作用，能夠讓你體會到它帶來的好處。
胡崗：我覺得企業現在沒有PDM的概念，還是基于自己的業務，業務理清了，業務系統才能規劃好。功能肯定是一項一項建的，整個系統要貫穿起來。現在老系統和新系統的貫穿是有問題的，所以先要頂層設計。
莫欣農：前面他們講的我非常同意，另外還有兩條，一條叫形似神不似，好像把數據都放在庫里面了，可是他的活還在外面干。其實PDM有兩個，一個是共享，一個是按照流程辦事。第二條是目標要明確，我在多次場合講海爾上PDM的時候，第一個階段是百分之百在管數據進電子倉庫，第二個階段是把物料的種類砍下來，第三個階段是所有工作行為納入到計算機流程。第一階段用了五年，第二階段用了四年，第三階段用了三年。所以上PDM必須有目標，有考核，否則最終也不知道有沒有做成。
齊德龍：我覺得要分成幾類，國內的PDM和PLM的系統，對于小企業來說成長很高，他一般也不會做得很全，但是一般國內的大企業，要想把這個事情做好，一定要有頂層設計，而這些頂層的領導可能不會完全從底層考慮，往往會把這個事情做偏了，而且它的成本投入往往又超出預算，所以不計成本的投入，實際上是在走彎路或者偏路。一種是小船沒有錢，一種是船大難調頭。
張凱：因為我是主要做集成的，PDM我也有一些了解。我覺得PDM做不好還有一個原因是相關人員的壓力太小了。為什么這么說，因為作為技術部門在企業中是所有數據的源頭，但我到很多企業發現他們的生產部門或者采購部門遇到問題，肯定說技術部門就是這樣做的。
主持人：比較強勢？
張凱：對，他畫的圖紙就是這樣，我們改變不了，只能這樣去做。這就是下游的部門沒有給上游部門提出具體的要求，要求他們去改善，版本的變更一定要規范，但是很多時候沒有這樣的流程。
主持人：謝謝，今天的討論到此結束，我們再次以熱烈的掌聲感謝各位專家。
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