一、引言
美國麻省理工學院從1985年起費時五年，耗資500萬美元，完成了“國際汽車計劃(IMVP)”項目的研究。該項目有15個國家的研究人員參加，以非常規的研究方法對17個國家的90多家汽車總裝廠(約占世界汽車總裝能力的一半)進行了透徹的研究。IMVP研究結果表明：當今世界汽車制造業的生產水平相差懸殊，即使在發達的西方國家中，有的公司生產一輛汽車需用13.2小時，而有的公司則需要78.7小時，而且質量還比前者差，造成上述現象的根本原因并不在于企業的自動化水平高低、生產批量大小，產品品種多少，其根本原因是生產方式的不同。一種是美國的享利·福特和通用公司的斯隆開創的大量生產方式，取代了歐州企業領先了若干世紀的單件生產方式，這曾使美國在一段時間內控制了世界經濟；另一種是日本豐田汽車公司在第二次世界大戰后首創的精益生產方式，當其它的日本汽車公司和制造企業引用了這一卓越的生產方式后，日本很快達到了經濟領先的地位。當前世界上嚴重短缺的是具有競爭力的精益生產方式的生產能力，而大量過剩的是無競爭力的大量生產方式的生產能力，前者正在威協著后者。
研究結果還表明，精益生產方式的基本概念是通用的，任何人、在任何地方都可應用這些基本概念，向精益生產轉變將對人類社會產生深遠的影響，也就是說這一轉變將真正改變世界。但掌握精益生產方式將是一件很困難的事情。
本文將對精益生產的基本概念和內容作系統而又簡要的闡述，并討論成組技術在精益生產方式中的作用。
二、精益生產方式
制造業中有三種不同的生產方式：單件生產方式、大量生產方式和精益生產方式。
單件生產方式中使用高度熟練的工人和簡單通用的工具制造產品，每次一件，其生產成本很高，生產效率很低。
大量生產方式的特點是高度分工，由精通某狹隘領域的專業人員設計產品，用非熟練與半熟練的工人采用昂貴的專用設備進行生產。這樣可以生產出大批量的標準產品。由于專用設備的成本很高，為了提高設備的利用率，保證不間斷生產，因此增加了許多不直接產生的效益的緩沖環節；額外的協作廠、額外的工人、額外的場地和額外的庫存量。由于產品改型所需花費很大，因此總是盡可能延長標準產品的市場壽命，其結果是消費者得到了較廉價的產品，但在產品品種變化上作出了犧牲，而且大多數雇員對單調的工作感到厭煩，提不起興趣。
精益生產方式綜合了單件生產與大量生產的優點，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵化。精益生產系統的各個層次上都雇用了多面手，并且采用了通用性大且自動化程序高的機器來生產品種多樣的產品，精益生產方式的特點可歸納為以“人”為中心的管理體系，以“小組”為中心的組織體系，并以“盡善盡美”為最終口標，下面逐一介紹這些特點。
1.以“人”為中心的管理體系
這里所說的“人”包括整個精益生產系統所涉及到的人，如本企業各層次的工作人員以及協作單位、銷售商和用戶等。在精益生產系統中，銷售商和用戶都是系統的有機組成部分。
(1)精益生產方式采用終身雇員制和年功序列制(工資與本人在企業的資歷有關)。企業把雇員看作是比機器更為重要的固定資產。機器舊了可以折舊并報廢，對于人力資源不能隨意淘汰，為了從其有效的四十年(進廠到退休)內得到最大的產出、需要不斷地提高職工的技能，充分發揮他們的積極性和創造性。
(2)創造工作條件和工作壓力讓雇員承擔盡可能多的責任，成為多面手。一方面使雇員不斷學習，擴大知識面，并因此而受到重視；另一方面滿足了人們學習的欲望和實現自身價值的欲望。
(3)創造工作條件，讓雇員及所在小組有很大的自主權，裝配線上的每位工人若發現質量問題，都有權拉動工位上的開關使全線停止工作，并和小組人員一起快速迫查問題的最終原因。決策和解決問題放在小組進行，在很大程度上不需要中層或高層經理逐級下達命令，不需要將信息反飲回去。
(4)采用準時制造的生產管理形式，取消存貯，取消安全系統，不掩蓋生產中存在的問題。例如，豐田汽車公司中每個工人身旁只有不到一個小時的儲備，如果工人們不能事先預料到可能會出現的問題，而且事后又不能主動去解決向題，那么整個工廠的工作就很容易陷人停頓。這就要求工人技術高度精湛、勞動目的性明確、工作節湊緊張。
(5)總裝廠與協作廠的關系是息息相通、生死與共，相互有對方的不少股份，互有人員交流，并有一個用以確定成本、價格和利潤的合理框架，這一框架使得雙方愿意為互利而合作，而不是相互猜疑和戒備。協作單位的選擇不是根據投標，而是根據協作單位以往的表現。一般情況下都對同一部件的生產選擇兩個協作單位，從而對協作單位起到制約的作用。
(6)精益生產廠家的銷售網絡中的銷售商有的完全屬于總裝廠，有的是部分股份屬于總裝廠。工廠不是把產品強制賣給銷售商，以此來保證生產穩定，而是根據銷售商提供的定單組織生產。銷售商成為準時制造的第一個環節。不僅為用戶提供高水準的服務，采用“主動銷售”，把定單的順序安排得使總裝廠有可能接受，同時，為總裝廠反饋高水準的市場信息。
2.以“小組”為中心的組織體系
(1)在產品開發和工程設計方面，采用項目組形式，把設計、工藝、和工業工程人員集中在一起，簡化信息傳遞的環節；并且為并行開發創造了必要條件，簡化開發和設計過程，使產品開發所花費的時間和力量減少一半，使產品質量提高、產品成本下降。
(2)在裝配線上，生產小組有很大的獨立自主性、負有很大的責任，并且承擔最大量的工作任務，由于沒有緩沖環節，迫使工人必須極其勤奮的工作以及努力學習各種技術，擴大知識面，成為多面手，減少非直接生產工人，使每位工人都真正地對產品進行增值。
(3)總裝廠充分放權，僅告訴協作廠要生產的部件的性能規格，具休設計和制造由協作廠完全負責，簡化了總裝廠的產品設計工作，同時使協作廠有更大的自主性。總裝廠與協作廠是層次關系，總裝廠將整套部件交給第一層次協作廠生產，而第一層次協作廠下面一般有一組第二層次的協作廠承擔零件的制造，這樣簡化了總裝廠與協作廠的關系，這些制造零件的協作廠具有高度的專業化。
3.以“盡善盡美”為最終目標
精益生產廠家所追求的目標是盡善盡美：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與產品品種多樣化。當然，恐怕永遠不可能有一個精益生產廠家達到這樣理想的境地。但是，正是這樣無止境地對盡善盡美的追求，終將會發生驚人的轉變。
精益生產廣家的生產體制靈活，能降低生產及工程設計的成本，因而能提供多樣化的產品，買主只要增加不多的費用就能買到理想的產品，精益生產廠家設計一種新型車所花的時間和力量只有大量生產方式廠家的一半，因此就能用同樣的開發費多提供一倍的產品。
三、成組技術在精益生產中的作用
成組技術在精益生產中具有重要作用。其主要表現為：
(1)在產品并發和設計中，精益生產廠家不是按專業分工，而是按產品類型分工。每個項目組針對某一項目產品負責該產品的開發、工藝和工業工程的全部工作。項目組人員要求對產品的設計、工藝和工業工程都比較熟悉。因此，為了提高工作效率，必須對相似產品進行分類，項目組人員只負責某一類相似產品的技術開發工作，工作的難度就相對的要小些。另外，為了提高工作效率，要采用CAD、CAPP等計算機應用技術，而成組技術對提高CAD、CAPP系統的效率是很重要的。
(2)在產品生產中，精益生產方式采用了成組單元制造系統的概念。總裝廠一的裝配線小組如同一個裝配單元，負責某一類產品的裝配；第一層次的協作廠負責某一類整套部件的組裝；第二層次的協作廠負責某些類零件的制造。成組技術在這里的作用是將相似的零件、部件和產品歸類一并處理，從而簡化生產系統的管理，提高生產系統的效率。
基于成組技術的精益生產不僅簡化了生產系統，為減少庫存、采用準時制造技術以及提高生產系統的靈活性創造了必要的條件，而且對于實現以“人”為中心的管理模式提高了必要的組織保障。
另二方面，精益生產中的以“人”為中心的管理休系確保了以“小組”為中心的組織體系發揮出全部的潛力。這一點對于我們搞成組技術的尤其有啟發，建立單元是容易的；搞好單元系統使之收到預期的效益，則要有得力的管理手段加以保證。
四、結論
成組技術不僅在單件小批量制造企業中得到廣泛的應用，在傳統的大批量制造企業—汽車制造業也得到應用，這不僅是因為汽車產業朝著小批量的方向發展，而且還因為要滿足人的多層次的需要：要有較大的獨立自主權，要有不斷學習，不斷進取，成為多面手的條件；還因為要盡可能減少不創造價值的環節，減少浪費。
日本人首創的精益生產方式已經取得了極大的成功，其關鍵是將以“人”為中心的管理體系和以“小組”為中心的組織體系結合起來，朝“盡善盡美”的方向不斷努力。從中我們可以看到：成組技術是精益生產方式的精髓，成組技術必須與先進的管理方法相結合才能取得較大的效益。
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