在國際競爭中，大型企業(yè)集團是決定性的力量，一個國家制造業(yè)的強與弱，在世界上是否具有競爭力，取決于大型企業(yè)集團的力量。云計算。物聯網新技術風起云涌，在全球化的條件下，對大企業(yè)集團的數宇化管控也提出了新的要求。國家信息化專家咨詢委員會，中國航天科技集團公司總工程師楊海成表示。十二五”期間，要以企業(yè)為核心和載體，大力推動大企業(yè)集團的數字化管控，促進企業(yè)戰(zhàn)略結構的優(yōu)化調整。
綜合管控促進企業(yè)做大做強
由于我國制造業(yè)企業(yè)創(chuàng)造能力比較弱能源消耗大。生產效率低下，因此盡管產值比較高但是我國制造業(yè)的產品和服務，仍然處在價值鏈的低端。。十二五’期問，我國的制造業(yè)面臨著朝高端邁進的良好發(fā)展機會也面臨著巨大的壓力制造業(yè)必須要轉型升級。在新的環(huán)境下，企業(yè)集團做大做強，不僅是企業(yè)內在發(fā)展要求也是我國制造業(yè)做大做強的要求。
大型企業(yè)是跨層次的組織機構。是通過資本管理的紐帶來形成契約，是跨地域、多層次的運作體系。大型企業(yè)的特點決定了企業(yè)在做大做強過程中，信息化呈現出的一些典型的特點和趨勢。楊海成認為只有通過集團的綜臺管控才能夠保證大型企業(yè)集團組織架構和業(yè)務流程達到最佳的運作效果。從目前對世界500強企業(yè)的調研來看，絕大部分企業(yè)都采取集中管控模式，最重要就是充分發(fā)揮大型企業(yè)集團組織協同效應和業(yè)務協同能力，起到1+1>N的作用。
大型企業(yè)集團的管控主要包括幾個方面：一方面在集團的本部要實現戰(zhàn)略規(guī)劃管控，企業(yè)集團總部署，二是實現經營計劃管控，即整個企業(yè)內部的組織計地三是資源管控，包括人力資源，財務、資產、信息這是企業(yè)集團必須注重和加強的管控形式，四是業(yè)務管控。對制造業(yè)來講，首先產品的研發(fā)和設計要進行有效管控。對一個企業(yè)集團來講，涉及到戰(zhàn)略管控、資源管控和業(yè)務管控，還涉及到對所有企業(yè)全面綜合協調，管控的壓力越來越重要。
我們國家對企業(yè)走向集團化，集約化、大型化等都提出了要求，對大型企業(yè)管控的認識也在不斷深化不斷強調集團公司加強控制力，這也成為國企改革的關鍵，在激烈市場競爭中集團管控是保證企業(yè)的大發(fā)展的要求。在企業(yè)的國際化進程中能不能做到經營上的成功很大程度上取決于集團的管控能力。
“十二五”期間管控的新需求
楊海成指出，”十二五”期間，我們面臨著新的需求。首先，在集團企業(yè)的轉型升級中，管控能力要求越來越高，精細化管控越來越細致，產業(yè)鏈帶動能力和在全球化配置能力都對我們提出新的要求。在國家推動的走出去，兼并重組一系列發(fā)展戰(zhàn)略中，如果不把信息化帶出去，這一戰(zhàn)略就是空話。所以，十二五期間大力推動管控，促進企業(yè)做大做強，引領制造業(yè)轉型升級，也是我們一個必然的選擇。
在”十二五”期間，管控呈現出以下的特點。一是全球化協同平臺下的管控，成為“十二五”和”十一五”重大的差別。“十一五”時期側重國內企業(yè)，而”十二五“期間則要推動一批企業(yè)走向世界，走向國際化，軌道交通、汽車、機床等行業(yè)，都具備這個技術。二是上下的垂直管控。隨著企業(yè)集團越做越強，從集團總體戰(zhàn)略管控，到企業(yè)生產線執(zhí)行層的管控要上下互聯互動，形成高效統一的整體，實現數字化的集中管控，數據、業(yè)務，財務大集中，像中石油、中石化，沈陽集團等都是在全國范圍內實現集中管控。第三，必須對資源進行有效的管控，如何推動制造業(yè)信息化大型企業(yè)做好資源協同，節(jié)能減排、低碳，是中國制造業(yè)面臨的一個問題。只有通過大型高效的集中管控，才能解決這個問題。
要實現集中管控首先要實現數據集中。“過去是一個廠一個事務所一個數據，不僅分散而且不協同，容易出現差錯”，楊海成說，“如何構建一個集團大型統一有效的數據中心，實現信息有效的采集、處理，管控和應用決策，這實際上成為一個很重要的問題。
全球化的集成示范，首先要建立全球的產業(yè)鏈，供應鏈，大型企業(yè)集團實現全球協作，不僅要提供服務、產品，還有提供相關的資源，必須通過有效的產品研制、生產、采購、銷售，服務等業(yè)務鏈進行全球化協同，價值鏈上也要進行資源優(yōu)化配置，提升大型集團企業(yè)帶動產業(yè)鏈的協同效益。把多年來做的供應鏈的基礎、ERP的基礎、產品全生命周期的基礎集成，形成新的產業(yè)鏈模式，促進制造業(yè)的進步，促進大型企業(yè)集團全球化的系統管控。現在面臨全球產業(yè)鏈、資源鏈、各種資源通過信息化的管控來實施到一個新高度。涉及對企業(yè)精益管控，對能源的排放進行控制，對資源的有效利用，包括像汽車、摩托車行業(yè)發(fā)展全生命周期市場以后的再制造。
管控須貫穿精益化理念
大型集團企業(yè)管控必須以企業(yè)作為實驗載體，要在企業(yè)的運行載體上檢驗企業(yè)信息化管控，涉及到人才的管控、資源的管控、業(yè)務量的整合、數據的集中，涉及很多人的崗位、職責、流程的變化，盡管難度大，但更體現出信息化管控的戰(zhàn)略價值，戰(zhàn)略意義和難度。
未來管控的形式也在朝高技術、新技術邁進。比如云計算就是一種高級管控。通過云計算、計算和物聯網，作為嶄新的業(yè)務形態(tài)，來實現制造資源按需共享，將破解我國制造企業(yè)發(fā)展困局，實現生機轉型。實際上對各種已知資源、未知資源、廣域資源實現按需管控，這是企業(yè)資源最大配置的最高形式。一個企業(yè)在云制造的服務環(huán)境里實現資源配置和管理，這樣的企業(yè)將是最佳和最優(yōu)的企業(yè)。楊海成說，我國軍工制造業(yè)企業(yè)的資源是最豐富的，擁有一流的裝備，廠房和人力，但是相當一部分資源卻不可共享，不能做到更大范圍的資源優(yōu)化配置。最近也有觀點認為，整個航天的資源都要整合，最大效率地利用資源，美國，歐洲都是這樣做。
這種管控實際上要貫穿先進的理念和思想，就是精益化。精益化的理念在我國僅僅是起步，精益化的理念對生產業(yè)務一體化管控有很大的支持。所以，應該推動企業(yè)集團的數字化綜合管控，楊海成表示應該在以下幾方面著力：
首先，綜合管控應有一定的基礎。有人認為：現在連一個孤島都沒有建立起來，怎么去聯成一片網絡。孤島是需要發(fā)展的過程，但要整體布局，把一個點一個點先解決，然后聯成線聯成網。如果有短板，管控就不準確。
第二，管控一定要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。有人認為ERP就是建成的管控平臺，這樣的理解過于偏見。企業(yè)的管控是企業(yè)在做戰(zhàn)略價值，只是用信息化的平臺把管控的理念變成機器、系統，生產線、智能化的生產平臺，高效地支持企業(yè)的管理。是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務來做的，建立能力平臺而不僅僅是信息化網絡平臺。
第三，管控要支持企業(yè)組織和業(yè)務變革。管控不斷地調整和控制，實現最優(yōu)化。不能把先進平臺架構在落后的平臺上，這樣會使管控更加復雜化、低效化，支持管控是帶動業(yè)務變革和組織變革，中石化、中石油都是如此。
第四，以新型的信息化技術為支撐。必須集中管理，必須建立統一，高效的數據處理中心、軟件服務中心，資源調度中心。包括云制造、云服務，都是以新技術支持管控。
第五，磐須要培養(yǎng)一批既懂管理又懂信息化的復合型人才。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://m.hanmeixuan.com/
本文標題：精益化推動大企業(yè)集團數字化管控
相關文章
