流程是天然存在的，但是能持續增值的優秀流程卻是可以設計的。哈默爾說過："對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵，優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。"因此，越來越多的企業希望能通過設計優秀的流程來提高企業的競爭力。現實中確實有很多情況都會引發企業對自身流程的設計或者再設計，比如企業戰略轉型、戰略重點的偏移，企業所提供的產品或服務的改變，以及新技術的出現等等。面對這些，延展咨詢顧問通常會根據企業自身對質量、時間和成本等要素的要求，將企業所擁有的資源，包括人力、設備、物料等合理的重新分配到業務流程中，從而為客戶提供相應的產品或服務，實現企業長遠競爭的目標。這也就是企業對自身流程進行優化的一個非常好的契機。例如，企業可以通過研究流程的每一個步驟，找出更快響應顧客的方法，縮短整個業務流程的運轉時間，從而提高生產率，降低流程成本。
流程管理的的核心就是從流程角度出發，關注流程是否增值。那如何讓流程增值呢？哪些環節是可以增值的呢？這些都需要流程顧問對企業流程進行一個系統的設計。設計流程過程中要特別注意以下內容：
第一步，關注流程的類型，不同的流程類型決定了企業所需資源的類型、分配方式等。對于服務型企業來說，流程在企業價值鏈中所處的位置決定了流程的類型，從另一個角度來說，就是流程與顧客的接觸程度。位于企業價值鏈前后端的流程都有較高的顧客接觸度和互動性，顧客此刻就是流程的組成部分，這樣的流程具有高復雜度和多樣性，且流向混雜不固定。此類流程的設計要有充分的靈活性，甚至需要為每一個客戶量身訂做流程。位于企業價值鏈中端的流程不需要或者較少與客戶接觸或互動，他們提供一些標準化的服務，這樣的流程具有比較明顯的路徑。因此，在設計時，要盡量的標準化，減少靈活性，使流程可以周期性重復運轉。
相對于制造業來說，批量大小和客戶化程度決定了流程的類型。離散型制造企業所生產的產品通常批量小，且客戶化程度高，很多情況下，以項目管理的形式組織生產。這種類型的企業流程復雜且多樣，需要為每一個產品確定流程的流向，而且這種流程通常時間都比較長。在設計這類流程需要考慮企業所擁有的空閑技能和資源，實現靈活配置。而流水線式制造的企業則恰恰相反，通常批量大、客戶化程度卻較低，這時優秀的流程通常具有固定的線性流向，多樣性則基本可以忽略。可見，企業性質無論是服務型還是制造型，如其客戶化程度很高，咨詢顧問在流程設計時就要注意流程的高靈活性；反之，就要設計傾向于標準化的流程。
第二步，設計流程要注意顧客參與度對企業發展的影響。當流程的客戶接觸程度高或產品的客戶化程度高時，顧客的參與程度就成了流程設計的考慮因素之一了。提高顧客參與程度最直接的辦法就是流程對顧客可見，讓顧客了解流程的始末，并積極參與到流程中來。較高的顧客參與度，可以在一定程度上提高企業的競爭力。因為，顧客的參與意味著企業將提供更高質量、更低成本以及更快交付的產品，這對于顧客來說，是有相當大的吸引力的。同時，顧客的參與也可以幫助企業不斷創造出新產品，間接提高企業的市場占有率等等。當然，較高顧客參與度也提高了流程運營成本，降低了流程效率，并給企業的管理工作帶來更大的挑戰。
第三步，流程設計者不能忽略縱向產業鏈上下游的整合程度。由于各企業至少都要從其他供應商手中購買一些服務、原材料或半成品，這樣，流程顧問在設計企業流程時，就需要確定是否整合產業鏈的上下游環節以及注意各環節整合后流程的整體切合度。一個企業上下游產業鏈如果整合的切合度越高，那么在企業內部完成的流程也就越多。一旦企業決定了整合哪些部分，以及外包或外購哪些部分以后，流程顧問就需要考慮與外包的協調方式，將企業內各種流程與相關供應商流程整合在一起，形成結構更復雜、內容更豐富的流程系統。
以上這些考慮因素僅僅是為企業的流程設計提供思路和參考。流程設計工作者在實際操作過程中，要根據企業具體情況來確定設計的思路和方向，最根本的原則是通過流程設計或再設計來落實企業所制定的決策。因為不論是戰略戰術層面還是基礎業務層面的流程，都必須要得到有效的落地執行才能發揮其真正的效用。
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本文標題：流程增值的黃金三步法
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