展望管理軟件的未來，首先需要弄清楚企業業務系統與信息系統之間的關系。
企業的業務系統本質上是一個能力轉化系統，或者說，企業就是一個或一組“轉化”能力。這樣一個業務系統一定是具體的、特定的，嚴格說來，沒有一個企業的業務系統與另一個企業的業務系統是等同的。企業的信息系統對應業務系統來說，具有附生性，是一種共變、依賴關系。
附生性是一種什么樣的關系呢？從本體上說，同一個企業的業務系統與信息系統是同一關系，這個本體，就是轉化能力本身。但是，雖然企業中僅僅存在一個個特定的轉化能力（能力單元），而我們要想管理這種能力，又必須從談論特殊業務系統轉換為談論普遍的屬性，從而使我們能夠談論其關聯規律。這是建立管理信息系統所不得不作的一件事。然而當我們談論普遍屬性的時候，我們還必須記住這個普遍性實際上是附生于具體的、特定的業務系統的，不能把“普遍”屬性當成了決定企業一切活動的根據和尺度，進而當成為業務系統的本質。所以，企業信息系統作為業務管理的工具，經常會發生與業務系統相背離的情形，我們必須自覺的改進信息系統，使其與業務系統相適應。這就是信息系統與業務系統的共變關系。信息系統與業務系統相互依賴、相互適應，信息系統對業務系統“貼皮貼骨”，則能夠讓企業最大限度的發揮它的轉化能力，反之，則限制、破壞或者改變企業的轉化能力。
企業轉化能力基本模型
下面我們來詳細的考察一下企業的轉化能力。
能力是不能“靜態”的存在的，只能存在于轉化活動中。因此，企業全部轉化能力都體現在運營當中，一旦企業不再運營，能力也將不復存在。而運營過程中一定會遇到這樣那樣的問題，必須不斷的解決問題。問題一旦解決，其解決方案就會轉化為模式語言（參看張西振、王甲佳、劉玉龍：《模式語言管理》，“企業管理”雜志2005年第4期），增強或者改變著企業的轉化能力，這就是組織的學習。而組織的運營和學習都需要通過目標、計劃、考核進行協調和控制。因此，組織的轉化能力是運營、學習、協控相統一的表現形式。
再進一步分析，運營、學習、協控都可以歸結為活動。可以說，企業中除了活動一無所有，活動是承載轉化能力的唯一載體。靜態的看活動，每一項活動都是特定資源按照一定模式形成的結構，模式在背后支配活動，對這一活動能夠完成什么樣的轉化起決定作用。動態的看活動，則任何活動都是體現為流程，通過流程來實現轉化功能的。模式和流程，是活動這枚硬幣的兩個面。
活動的模式決定了完成這項活動需要什么資源，如什么材料、什么設備、什么能源、什么人員……模式就是資源的組合的結構式樣。而資源所以能夠被組合并被活動流程所轉化，還需要一定的動力機制，譬如勞動報酬、盈利、價值交換等。動力機制是由角色、利益所限定的力場結構，是資源結構的驅動程序。
ERP的前世今生
上面分析的轉化能力，可以看作一個單一的能力單元。一個企業往往是若干能力單元的耦合。而這種耦合的達到嚴密、精細的極致，就是福特流水線。19世紀末，泰勒在《科學管理研究》一書中表達了自動化流水線工作原理和設想。1908年至1913年的5年間，為怎樣履行源源不斷的T型車訂單而大傷腦筋的福特汽車公司經過反復試驗，不斷總結經驗教訓之后把泰勒的設想變成了現實，創造出了福特生產方式——一種流水（流程）作業的大量生產方式，通過流水線作業進行大批量、大規模生產。
福特生產方式把泰勒制從理論變成了實踐，對工業社會的發展產生了巨大影響，成為幾乎所有行業的標準生產方式。即便是100年后的現在，其基本模式仍未發生變化，只是其體系被演化的越來越復雜、越來越精致。管理信息系統在這個演化過程中發揮了重要作用。
福特生產方式為了大量生產的需要，始終把關注點定位于效率。而發揮流水線的效率，必然要求連續均衡的進行生產，而均衡生產需要均衡投料。然而當福特T型車的大量需求時代過去之后，無論是產品的銷售還是原料供給，都難以保持均衡，于是一系列適應性改進就發生了。
首先，作為對需求、供應不均衡的緩沖和調節，產生了庫存。但是庫存在保證生產的連續均衡的同時，也導致了流動資金的占用、物資因超期存放或市場變化而報廢的風險等各種問題。
為了在盡可能低的庫存的情況下保證生產的連續與均衡，又產生了訂貨點法。但是，人們很快發現，訂貨點法隨著市場變化的節拍加快、產品復雜性的增加而逐漸失去了效力。
為了克服訂貨點法的缺陷，人們發展并形成了物料需求計劃理論：物料的訂貨量要根據需求來確定，這種需求應考慮產品的結構（物料的相關性配比），以實現既要降低庫存，又要不出現物料短缺的目標。這被稱為基本MRP。
人們隨后發現，基本MRP雖然能夠根據有關數據計算出相關物料需求的準確時間與數量，但沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件約束，也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。為了解決基本MRP的上述問題，開發出了閉環MRP系統。
接下來開發出了MRPⅡ，把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，從整體最優的角度出發，對企業各種制造資源和產、供、銷、財各環節進行有效的計劃、組織和控制。
進入20世紀90年代，人們的管理眼界已經超越了企業的邊界，思考有效的利用和管理整體資源，這就產生了企業資源計劃的思想——ERP。ERP擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的制造活動，以及供應商的制造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈并對供應鏈上所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行全面管理。
ERP理論家們已經看到了環境的變化所帶來的影響，看到了精益生產、并行工程和敏捷制造等新的潮流，但這些新思想的萌芽被窒息于對一體化的執著追求之中了。人們試圖通過更加復雜的辦法來應對日益復雜的環境變化。
黎巴嫩著名詩人紀伯倫說過一句話，我們已經走得太遠，以至于忘記了為什么而出發。當初流水線的誕生是為了應付源源不斷、無法交付的訂單，當生產變得過剩，消費者擁有更多話語權的時候，這種基本生產方式卻被人們繼續當成“先進生產方式”來推行。ERP只知道用更加復雜的修正措施來應對環境日益復雜的挑戰，卻忘記了回過頭來審視當初的基本方式在新環境下是否仍然有其合理性。
由于用戶話語權的增大、科學技術進步的加速、經濟全球化趨勢的加強，使得產業社會這張大網的不確定性持續增長。在不確定環境下，一家企業試圖將自己的轉化能力“出租”出去，并期望彌補資源消耗成本之后獲取必要的利潤，就需要擁有一種與用戶、競爭者、合作者、影響者多邊互適應的，能夠靈活應對用戶個性化、不確定需求的“動態能力”。
從福特生產方式到ERP的最大問題，就是大一統計劃體系窒息了企業系統結構的發展變化，因為“系統結構的發展不可能包含在某種控制系統行為的剛性程序中。”（保羅•西利亞斯，2005），而應對不確定性環境，要求企業系統必須是自適應、自學習、自組織的，是能夠隨著時間的推移、環境的變化、實踐經驗的積累而不斷形成和進化自身結構的。
能力延遲整合與和諧生產方式
固若金湯的馬其諾防線在1940年5月德軍入侵法國的時候卻沒敵可防，因為德軍繞過了馬其諾防線。而戴高樂將軍早在1934年出版的軍事著作《建立職業軍》中就明確指出，單純依靠修筑堅固的防線無濟于事，唯有專業軍人組成的機械化部隊，在航空兵的支援下，實施機動作戰，積極防御，才能有效的迎擊來犯之敵。戴高樂之所以說“單純依靠修筑堅固的防線無濟于事”，是因為敵人的進攻地點是不確定的，假如德軍一定要從法德邊境進攻，馬其諾防線就會起作用。問題是這是不確定的，而應對不確定性，正確的方式是保持機動性、靈活性。
不確定性的增強給長期以來一直在穩定環境下追求效率的企業組織帶來不適。盡管大批量生產、標準化作業、統一計劃體制在相對穩定的環境中運轉順利，但在需求個性化、市場全球化、快速的技術變革、產品生命周期的縮短和競爭對手進取心的增強所帶來的不確定性新環境中則難免成為中看不中用的“馬其諾防線”。不確定環境也要求企業具有機動性、靈活性。
那么，怎樣才能建立起企業的機動性、靈活性，讓企業在不確定性環境下能夠從容應對呢？
將按照大量生產需求整合良好并且為追求效率而特化了的能力分拆為不同層次的能力單元，弱化各能力層次之間耦合關系，解開不同層次能力之間的捆綁，分單元維護各種能力，并在接到客戶訂單等確定信息時組合調用不同的能力單元履行訂單，是使企業在不確定環境下具有靈活性、適應性的重要策略之一，甚至是基礎策略之一。我們把這種應對策略稱之為能力延遲整合。
能力延遲整合使企業具備了三大特性：
一是靈活性。可以根據客戶訂單的個性化要求組合企業內、外部能力單元完成訂單、解決客戶問題，可以方便的從產品中心化的特定產品供應商發展為客戶中心化的客戶問題解決方案供應商。由于這種靈活性是建立在能力單元的穩定性基礎之上的，并不會造成企業的混沌，使企業在機動靈活中仍然具有可控性，或者說在剛性和柔性之間找到了必要的“韌性”。由于能力延遲整合可以方便的整合其他企業的能力單元，也可以把自身富裕能力單元或能力時段讓渡給其他企業來整合，為供應鏈管理和虛擬經營創造了條件。
二是簡單性。在不確定環境下，顧客需求與產品的復雜性大幅度提高，導致業務計劃管理的復雜性也成倍增長，試圖在大批量生產體制下將一個高度整合的流程進行改進，使其適應不確定環境所帶來的復雜性，這是ERP等總體資源計劃軟件所以在大多數企業實施失敗的主要原因。以更加復雜的算法來應對日益增長的復雜性，這肯定是一條越走越窄，不得善終的絕路。“能力延遲整合”的目標之一，就是“降解”復雜性。能力單元將企業整體的人、機、料結構拆解成為若干活動的人、機、料結構，“降解”了整個企業進行總體資源計劃的難度，而且能力單元的拆解使企業能力的維護和管理都變得簡單。
三是進化性。從活動模式的自身優化到流程模型的不斷優選，再到能力單元的添加、外包、出售，使得企業核心能力能夠跟隨環境的動態變化而變化，形成動態能力。這種動態能力的構建過程類似于搭積木，采取“一次砌好一塊石頭”的方式“合理配置不完美”，將會成為企業能力設計的基本方法。
能力延遲整合創造了一個種面向能力單元且基于供應鏈網絡的生產管理方法論，與預定平臺相結合，通過相應的價格生成機制與實時能力冗余信息的透明化，引導顧客預定生產能力，從而解決生產與需求的基本矛盾。我們把這種新型生產方式稱作“和諧生產方式”。
用信息系統催生和諧生產方式
管理軟件曾經在優化大量生產方式的同時窒息了其進化的生機，和諧生產方式的興起則必須建立在與之附生、共變和依賴的信息系統之上。
和諧生產方式，本質上是通過一個由能力單元聯結而成供應鏈網絡（供應網）來履行訂單。它需要通過一個管理信息平臺來實現對信息和關系的管理。當接到客戶的訂單時，信息平臺所做的事情就是以客戶需求為中心，根據產品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設計出最適宜的供應鏈（流程）來滿足客戶的需要，在此過程中，還擔當起了確保訂單按期執行的協調者和管理者的角色。
適應和諧生產方式的需要，管理軟件要從基于物料的邏輯過渡到基于時間的邏輯，通過能力單元之間的關系計劃，也就是尋找最順暢的聯結來履行訂單。因為和諧生產方式面向能力單元，而能力單元必須落實于活動，活動又必須依賴于時間，所以和諧生產方式的關系計劃必須以時間為核心。也就是時間鏈的計劃。這應該是管理軟件發展的全新的方向。
管理軟件曾經試圖以讓企業業務系統削足適履的方式建立起以軟件為中心的管理王國，但不斷升級的危機讓人們清楚的意識到這樣的管理軟件不能實現它的承諾。管理軟件對業務活動的扼制，對適應與進化的消解，非但沒有給企業帶來穩定和發展，反而讓企業陷入信息系統與業務系統“靈與肉”斗爭的煎熬和痛苦，讓企業經營者倍感絕望。在完美的概念演繹的王國里，不能容納活潑潑的業務活動。管理軟件必須由實體性的轉向“附生、共變和依賴”的生成性的，讓業務系統與信息系統都處于自身的流變狀態，從而打開一個新的生命空間。
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本文標題：企業管理軟件——ERP的前世今生
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