2012年以來，中國服裝制造業訂單快速下滑。然而正是這一年，紅領集團的大規模個性化定制模式歷經10年終于完成調試，迎來高速發展期，定制業務年均銷售收入、利潤增長均超過150%。“2015年，營收增長將超過200%，未來幾年更將實現幾何倍數的增長。”
“紅領現象”引起了同在青島的全球最大的家電企業海爾集團董事局主席張瑞敏的關注，紅領顛覆性的C2M(Customer to Manufactory)模式讓張首席興趣十足。2013年12月，張瑞敏親自帶領團隊到紅領調研、學習。“參觀紅領時，看到傳自紐約的個人訂單，在信息化流程中能迅速完成發貨，感慨頗深，這正是互聯網時代傳統企業必須跨過的坎：從大規模制造轉為大規模定制，以滿足用戶個性化的最佳體驗，紅領做到了，這是其心無旁鶩，幾年磨一劍的結晶。”張瑞敏這樣感慨道。此后半年內，他先后派出12批管理人員赴紅領學習。
在互聯網時代，制造業將往何處去?紅領集團認為，美國3D打印技術產業化國家戰略和德國個性化制造的工業化4.0國家戰略，代表著信息工業發展的世界潮流。“這一潮流的本質是以信息化與工業化深度融合為引領，以3D打印技術為代表，從而實現個性化定制的大規模工業化生產。進入信息化和互聯網條件下的個性化制造，其先進性在于以工業化的效率制造個性化產品，效率高、成本低、質量穩定、滿足個性化需求，市場競爭力強。
大數據技術成就大規模個性化定
紅領通過數據建模的智能研發系統，可以實現實時的款式研發、版型匹配，強力支持服裝全定制的“一人一版，一衣一款，一件一流”，所有細節都可以實現個性化定制，在流水線上做到大規模工業化生產。
紅領的生產車間極為干凈整潔，經裁剪后大小不一、顏色各異，同時配有射頻識別電子標簽的布料通過車間上方的吊掛(類似火車軌道)在300多道工序間流轉，3000多名工人在流水線上通過電腦識別終端，熟練有序地工作。掃描每塊布料的電子標簽后，工人可以從互聯網云端上獲取顧客要求的工藝標準和操作要求，根據里襯、扣子、袖邊等技術數據，進行手工或機械縫制，每個工人右上方掛著至少十幾種、甚至多達數上百種顏色的縫線，以滿足顧客各種個性化的縫制要求。整條流水線運行極為順暢，交接環節之間沒有多余工作量的積壓。
在紅領生產車間的CAD(Computer Aided Design)、研發、物料配給和生產管理等部門，它們在車間與流水線同步辦公，實現了研發設計程序化、自動化、市場化的智能體系。全員在互聯網端點上工作，從網絡云端上獲取數據，與市場和用戶實時對話，零距離、跨國界、多語言同步交互。所有定制生產過程，全程數據驅動。
服裝定制分為三種。一種是簡定制，標準號型的生產，不能動版型;半定制，通俗的講就是套碼，套號或套版，在標準號型的基礎上，對成衣尺寸的長度進行簡單的、個別部位的加減，圍度是不能動的;全定制，完全按照客戶要求或設計，為客戶量尺寸、匹配專屬版型、配專屬工藝，進行單件流的制作。即一人一版，一衣一款，一件一流。
目前服裝的全定制只有兩種模式可以實現：一是找到心儀的裁縫根據多年經驗為自己量身定制，手工量體，手工打版，用廉價衣料手工制作毛坯，顧客試穿后反復修改。這種定制的周期長，國外定制一般都需要三到六個月才能收到成衣，且價格高昂;二是找到服裝制造廠家通過套號進行加工制作，也即不給顧客單獨打版，而是通過成衣標準版型進行加減套號，進行標準號的歸號后，在車間進行生產。后者是最為常見的西裝定制模式，事實上并非真正的私人定制，不是顧客專屬版型，顧客選擇空間很小，效率也不高。紅領的顛覆性正在于其不僅通過數據建模能夠實時實現“一人一版”，且在所有細節上實現個性化定制，讓消費者成為服裝設計師，同時在流水線上實現大規模工業化生產，無論來自哪個國家的訂單，從量體、排程、定制、生產到出廠，全過程交付時間只需要7個工作日，產量則提升至每天1500套-2000套，成本僅為非定制服裝的1.1倍。由于C2M模式沒有庫存，其整體成本事實上低于非定制服裝，因此具有強大的市場競爭力。
編輯元素“三點一線”量體法
定制服裝的傳統量體方法需要量體師傅有長時間經驗積累，經驗不可復制，而且對于工廠來說，找到數量眾多、經驗豐富的量體師傅不僅難度大，成本高昂，每個師傅量出不同標準的數據還不能用于標準化的工業化生產。紅領曾聘請過一位有40多年量體經驗的老師傅，但整整三個月培訓出來的學生卻不會量體。紅領認為量體方法必須要簡單，讓“小白”也能快速學會，實現數據的快速采集，否則在大規模工業化生產的前端就遇到了障礙。在仔細鉆研后，紅領集團董事長張代理發明了具有自主知識產權的“三點一線”量體法，又叫“量不錯的方法”。只需要一把尺子和一個專用肩斜測量儀就可以實現。 “三點一線”量體法的數據和版型數據庫相匹配，一組量體數據完成所有制作服務全過程。
“個性化定制工業化流水生產的每個環節、每個細節、每個瓶頸的解決，都是在不停的反復試驗后完成的。就像愛迪生發明電燈一樣，換了幾百種材料后才找到‘鎢絲’。” “例如，腰圍、立襠數據的關聯進行簡單的同比變化，后來發現這種關聯是錯誤的，因為沒有考慮到人體的復雜性，于是規則再次發生變化。如今，這套系統仍在完善中，但不滿足率已降低到萬分之一。”“再以肩形為例，應該怎么去定義肩形?應該定義到幾個?定義完后，版應該怎么處理，程序應該怎么處理，車間工人應該怎么去做……這些東西都要考慮到。”整個系統最重要的設計原則是準確率、效率、低成本(減少人)，這是一個持續完善的過程。”
正是在這樣的理念引領下，紅領集團用了11年的時間，斥資2.6億元，用3000多人的工廠做試驗，以大數據技術為核心，實現了大規模個性化定制的工業化制造，成為全球第一家完全實現工業化大規模定制的公司。顧客不僅可以在一分鐘內擁有專屬于自己的“版型”，全球客戶可以在網上自主設計，自主選擇自己想要的款式、面料、工藝，如紐扣的樣式數量、刺繡的內容，甚至每一處縫衣線的顏色和縫法都可以無限滿足。紅領個性化定制的智能系統可以自動完成版型、工藝的匹配，面輔料的供應整合，自動排程，自動分配工序，自動驅動裁剪，自動指揮員工流水線生產，自動配套、自動入庫……七個工作日完成制造，顧客10天左右將收到完全屬于自己的個性化定制的服裝，成本僅是非定制服裝的1.1倍。
以客服中心為中樞、以節點管理為核心的組織再造
“個性化是標準化的最高境界，把標準化的點都分到不能再分了，就是最高境界的個性化。不靠人靠系統，不靠自律靠機器。”為配合商業和制造模式的顛覆性變革，過去十年，紅領在管理上同步推行以客戶需求為中心反向整合組織資源、以節點管理為核心的組織再造。
首先，紅領全面整合和清除冗余部門，將原有的30多個部門整合為六大中心進行協同管理。“原來是層級化管理，現在是平臺化管理，無障礙點對點。建立以客服中心為神經中樞的管理模式，客戶的所有需求全部匯集至客服中心，客服中心點對點直接下達指令，調動公司所有資源進行滿足。“客服中心的每個節點對外代表紅領集團、對內則代表客戶需求。紅領把客戶需求與公司能力之間隔著的“墻”全部拆除，完全做到以客戶為中心。
與以簡化結構、以客服中心為中樞的管理結構相匹配的是建立以節點管理為核心的管理模式。所謂節點管理即點對點的高效率、扁平化管理模式，客戶需求可以直接下達給節點員工而非部門主管。在紅領，所有工作都是點對點，管理者更多承擔的是服務和支持工作，建體系和流程，考察體系運行的健康狀態，持續完善管理體系和流程，消除運行過程中的瓶頸和障礙。”
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