流程作為貫穿部門、崗位的鏈條,承擔著規范管理、提升效率的重要職責。很多企業意識到流程管理對企業的重要作用,但因缺乏指導框架,在具體執行時卻頻頻出現偏差,經常出現以下三種情況:
◇ 重設計輕執行:聘請咨詢公司進行流程重組,但忽略了配套管理規范和管理系統建設,致使咨詢成果成為裝點門面的“文檔”。
◇ 重執行輕設計:建立了大量的信息系統,但缺少整體規劃和前導性流程設計,不僅流程本身的合理性就經不起推敲,還導致流程被眾多的系統分割為信息片段,跨系統流程協作困難重重。
◇ 設計和執行均重視,但忽視了流程的配套管理制度建設:有優秀的設計,也建設了統一規劃的支撐系統,但缺少流程管理的組織保障和規范,流程監控、考核和推進能力不足,部門和崗位責任缺位,內耗嚴重,流程執行效率依舊十分低下。
由以上情況導致的問題五花八門,總結分析如下:
管理制度不健全
1、流程管理組織不完善,流程制度陳舊或缺失
流程組織缺位,流程管理不能涵蓋設計、執行、監督、考核、優化的全過程,典型表現是缺少公司高層領導直接掛帥的流程委員會,沒有專設的流程管理部門或流程管理人員配備不足,業務部門缺少流程專員崗位。
流程管理制度和流程指導文件較為陳舊、流程分級分類標準模糊,編號混亂,共享查找繁瑣,流程持續優化和再利用能力較差。
2、流程責任不明確,流程權威性缺乏
沒有建立流程責任制,流程多點接觸、主體不清。業務部門責任意識淡薄,流程和業務執行脫節,流程經常成為部門之間推卸責任的借口。
領導意志高于流程規定,例外事項多于常規事項,流程新建,變更、廢止的隨意性較強,規定流程和實際執行流程不一致,流程缺少可參考性和權威性。
流程設計不合理
目前流程設計大都交由各職能部門自行完成,各部門條塊分割,存在不重視、按習慣、本位主義、走捷徑、推責任,各管一攤的思想和行為,從而導致流程設計中存在如下問題:
1、無用審批環節過多,形式主義嚴重
職能部門為了規避責任,事無大小一律呈交領導審閱,把公司領導當成流程處理的中樞,而管理層為了避免深陷瑣事影響自身管理決策工作,通常敷衍了事,隨手批示,使流程審批淪為形式。
不愿承擔過錯,為留下“集體協作群策群力”的痕跡,流程設計部門通常對跨部門協作設置復雜處理過程:多級會簽、眾多步驟、子流程、繁蕪的依賴關系,這種無意義的內耗經常成為流程停滯的元兇。
2、流程設計沿用手工模式,存在大量串行處理
業務部門仍習慣于傳統手工流程管理模式,思維僵化,對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項,延續“歷史慣例”依然是串行處理,導致流程運行緩慢。
3、崗位職責設計不合理,流程處理責權利不對應
流程設計未兼顧組織結構和職能設置,人員配置缺少量化依據,導致不同流程崗位“忙的忙死閑的閑死”。程設計責權利不匹配,賦予某一崗位的權限,不足以完成相應的工作,或某項工作由與其無關的部門承擔,或工作要求超出人員的能力,嚴重影響了流程執行的效率和質量。
績效考核不完善
現有績效管理管理方式對流程過程和流程結果基本沒有涉及,考核措施和獎懲方法不到位,干好干壞一樣,干和不干一個樣,客觀上導致員工對流程效率提升缺乏推動力。
過程監控和推動不到位
時至今日,仍有大量流程通過手工或半手工方式處理,效率低下、過程監控和推動非常困難。
已經建設完成的多個流程系統,由于缺少統一規范,流程被IT系統分割,不僅跨系統流程執行緩慢,而且流程執行狀態和進度信息無法以獲取,流程執行推動還延續傳統的人為“催辦督辦”方式,效果難如人意。
流程管理系統支撐能力不足
1、流程建模依然采用傳統模式,流程共享查找困難
流程設計和建模通常使用PPT、VISIO或其他圖形化流程繪制工具,流程元素不標準,流程信息的發布、查找和共享困難。流程變更調整工作量大,信息更新不及時,導致公司規定的流程和實際執行的流程不一致,流程管理規定和操作手冊的指導作用大幅降低,流程的權威性得不到保證。
傳統的流程建模工具通常采取于圖形化的數據存儲方式,導致流程信息不全面,典型的表現是缺少流程、崗位職責,信息系統對應表,新員工入職時無法快速了解崗位職責和流程的對應關系,員工轉崗或離職交接手續不全面,缺乏從流程和信息系統角度的細化檢查手段。
2、大量流程手工或半手工處理
盡管運營商已經建設了流程相關眾多信息系統,但系統支撐能力不足,仍有大量流程需要采用手工或半手工方式(郵件、office文檔)處理。
3、基礎流程管理缺少統一規劃,系統支撐能力薄弱
流程管理系統不能涵蓋設計、執行、監督、考核、優化的全過程。已建設的信息系統分散重疊,信息重復和信息缺失共存,流程被片段分割,無法形成端到端的完整視圖。流程基礎數據共享能力差,流程狀態獲取、進度監控、業績分析、執行推動都異常困難。
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