BPM（即業務流程管理）在中國已經有多年的發展歷史，但人們經常提到的還是企業對流程的迫切需要，鮮有人討論什么樣的企業才能實施BPM,或者換句話說BPM的本身對企業有什么要求。不是所有的工作都適合BPM,比如一些重大問題、突發問題的決策，一些突發和重大問題的發生和結束都是無法預期和準確預測的，如果按照流程的管控和層級的思想來決策的話就會喪失機會或者錯過最佳挽救時機。當然，BPM還是適合所有企業的常規性事務，但是這對這個企業的管理基礎、人員能力、企業文化和管理習慣等都有一定的要求的。
BPM與企業管理素質
企業是否能發揮BPM足夠的價值，還要看企業綜合管理素質這個因素。比如，一個團隊協作能力很差的公司就很難做好BPM,因為BPM是一個“對事不對人”的管理藝術，如果大家總是以職位自居，BPM工作就沒辦法很好地展開。何況，BPM在所有管理模塊中屬于一個串聯組織者的角色，比如HR的績效管理可以與流程績效密切配合、HR的組織管理可以從整體上優化流程設計框架、戰略管理可以為流程管理指明方向等等。
BPM與企業的發展階段
企業不同的發展，所確立的發展重心是不一樣的。所以其對BPM 的關注度也不一樣。比如一般處于創業初期的企業，更加關注營銷而盡量簡化后臺職能部門，所以對于此期的企業一般不會關心BPM. 隨著企業的發展，進入迅猛發展階段后，企業分支機構的不斷增多，組織架構也越來越復雜，公司逐漸發現內部運營的規范性和高效日益提上日程，所以公司就產生了BPM的需求。無疑，在這種企業環境下，BPM的方向會非常明確，資源配備也會比較充足，效果一般也會比較明顯。
BPM對企業環境的要求
提到BPM,許多人立馬要問的問題都是“如何實施BPM?”“如何做流程優化？”“如何讓同事認識到BPM的價值”等等。理清BPM和企業環境的關系，遠比解決具體流程問題更重要。因為很多問題之所以產生，又之所以無法解決，往往不是因為實施BPM相關人員的不努力，而是因為沒有適宜的企業環境。現實是，企業環境每時每刻都在制約著BPM（企業業務流程管理）的發展的。舉一個非常直接的例子，如果你的老板認為BPM一文不值，那么即使你如何努力，BPM在本企業的命運基本已經注定。你想去改變老板的思想，不是沒有可能，但一般情況很難。
高層對BPM的認識
BPM到底做什么？看似非常簡單的一個問題，疑問者比比皆是。企業之所以設置流程管理崗，都是有其直接目的和定位的，如果你把握不住這個定位，在這樣的企業環境中想做好流程管理，簡直是不可能的。所以，BPM首先是公司的BPM,而不是個人的BPM.有的企業對BPM的定位就是制度文件版本控制、有的企業希望這個崗位做一些優化項目、有的企業則希望這個崗位幫助公司定期做好流程的檢查控制住風險、有的企業可能真得沒有太過直接的目的只是試探性設置此崗位，只是提出一個宏觀要求，至于如何做沒有直接要求。所以，作為BPM人員要不斷地挖掘高層的需求才行。如果企業高層對BPM的定位是制度管理，那么你想推行流程檢查或者流程審計工作簡直就是“自掘墳墓”.
BPM在企業組織架構中的位置，可以很好地表達出來公司領導對BPM的定位，也基本確定了流程管理崗的工作職責和重心。比如在IT部門，流程管理崗更多是做業務E化需求方面的工作；在戰略規劃部，可能是領導希望流程管理崗能在戰略落地方面發揮重要作用。
只有高層對BPM加大支持力度和理解深度，才可以更好的實施BPM并最終帶來莫大的利益。
BPM與企業及流程的性質
理論上，每個企業都需要BPM,這絕對也沒錯。但，不同企業對BPM專業支持的需求和急迫度都不同。相對來講，內部運營效率和過程風險控制在企業的商業模式中重要度越高，BPM的作用就越重要。比如金融行業對過程風險的控制非常嚴格，那么BPM在這樣的企業生存比較容易，而且BPM可能集中在內控方面。對于一些創意為主的公司，對流程的要求就不那么突出，至少不是第一要素。另外，流程和靈活有時候并不成正比，所以，要求對市場非常靈活的企業，BPM的地位一般也不高，這也可以從大多數公司營銷端到端流程一般很少書面化可以看出。再比如，戰略流程一般晚于其他端到端流程書面化，也有此原因，因為戰略流程的核心不是規范過程，而是領導對本公司的定位和敏感的行業觸覺，有一句話“戰略往往在老板的腦袋中”大致也就是這個意思。
所以，BPM能否實施成功并為公司帶來利益，還需真正地得到全公司各模塊實實在在的支持和配合才行。
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本文標題：BPM業務流程管理在企業落地基本要素
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