隨著金融危機向縱深實體企業的影響加劇，大陸的民營特別是以出口導向型為經營主體的外貿制造企業身受其害，舉步維艱，但也這從另一個方面提醒那些公司決策者，目前是提高公司治理水平和管理精細化的最佳時候了，金融危機是一場大瘟疫，人人逃不掉，企業也一樣。但抵抗其最有效的方法就是加強企業體質了，顯然實現信息化管理是提高企業自身體質的一種重要手段。
近日在各種媒體及網絡上看到各種關于IT規劃和ERP選型的文章，無非就是從那么幾方面入手，什么一把手工程啦，業務分析啦，什么選型會議等等一類的分析，不得不承認，其實ERP系統就那么點事，也不是什么技術難題，其實質就是一個資料庫系統。從理論上講也只能從上面幾方面入手，但中國的現實是理論只是理論，在大學校園里有用，出了校園就得變通，不然誰信誰傻瓜。下面就本人的親身工作經歷來談下如何進行企業信息化規劃和ERP選型，希望能夠拋磚引玉。
一、深入分析目標企業業務邏輯類型。
一說到企業信息化，朋友們馬上就會想到ERP，因為這個詞近幾年的爆光率著實驚人，什么企業都在上ERP，但真正實現其目標的沒有多少，為什么會造成這種現實，其實原因是多方面的，但究其最重要的因素是那些企業當中的高層甚至對ERP系統運行起著中堅作用的中層管理人員都不了解什么是ERP，不知道哪些是ERP能干的，能夠解決，哪些是打死ERP也解決不了的問題，而且更沒有一個系統的IT規劃。這樣就造成了以一顆滾燙的心去上系統，再以一顆冰涼的心來罵系統。
那么我們怎么樣才能夠避免或少走那樣的彎路呢？我想理解企業自身的業務邏輯需求是其最關鍵的。
下面來舉例說明業務邏輯分析與IT規劃以及ERP系統選型之間的關系。
在本例中的目標企業是典型的訂單型生產（標準產品）和訂單設計生產（非標品）的項目制造型企業，這也是很多民企中最常見的業務類型，其特點是訂單產品品種多、批量少、交貨周期相對較短（最長的15天、最短為3天）、在全國設有加盟商和分銷中心、總部有訂單運作部管理整個生產計劃，其生產過程相對簡單、物料結構簡單、手工作業程度高、工藝要求高，各工序間通過人工轉序完成，因為基本都是個性化生產，所以沒有半成品倉庫，生產完畢后直接入成品倉庫并配送。
由于是針對最終客戶的個性化生產，訂單交期控制、訂單成本核算、及物流配送和產品的可追訴管理就成為了公司在信息化方面急需解決的問題點。而公司原信息系統只能實現單據記錄的形式把各加盟商和銷售員的單據進入系統，然后由訂單運作部進行手工生產排單并有專門跟單員采用單單人盯的方式控制能力和交期，就這樣還是經常會出現生產人員和銷售客服人員因為交期控制的問題而發生扯皮現象。此也是公司急需解決的重點問題之一。
另外由于生產能力單元靠人工和經驗進行生產排單時經常會造成某些能力的不均衡，人為的錯誤等，會導致有些單交不了，有些單做好了卻交期不到只能放在倉庫里，而且嚴重影響了生產能力的科學發揮等等一系列問題。
根據以上對該公司的業務邏輯的深入分析和研究，在徹底搞懂其對未來信息系統的關鍵需求點后，可以簡單的做一個IT規劃列出如何實現方法，以及步驟。就拿這間公司來說，其解決其所有的關鍵問題需求點就要分三步走，而且也是不一套ERP系統能夠解決的。根據公司的業務邏輯順序，分解后實現方式如下：
1、先改善其內部供應鏈系統即訂單—MPS—MRPII—庫存和采購—工序計劃與數據采集—產品完工---產品配送的閉環，此步驟解決常規產品和常規產品的衍生產品的內部供應鏈過程管理。此部份是通過是ERP系統要解決的問題。
2、再第一步成功實現的基礎上，向企業研發設計縱深發展，建立完善的研發流程及圖檔、物料管理體系，即PDM系統，此步驟解決完全非標品的設計圖紙與ERP系統的接軌問題。而對于這一步其實ERP系統需要提供的就是開發的環境和基礎架構，對于業務部分就無能為力了。（注：關于選上ERP或選上PDM的順序之爭，由來已久，這個本文不做討論，我覺得上哪個是業務解決的，而不是系統本身。）
3、外部供應鏈系統與CRM系統。此步驟可解決客戶追訴和客戶關系維護，也不是ERP系統關注的重點。
二、根據其業務邏輯分析未來ERP系統必須具備的關鍵能力：
那么有了以上的按照其業務邏輯的規劃分解步驟后，我們就能夠理出工作的頭緒了，即先解決什么，后解決什么，然后再解決什么。
分析其業務邏輯類型可以做到知己，那么接著就應該在透徹理解業務邏輯的基礎上來分析未來的ERP系統需要具備什么樣的能力了，這一步叫做知彼，俗話說，知己知彼，方能百戰不殆就是這個道理。
那么什么樣的ERP系統才能夠適應解決本公司急需打通的內部供應鏈系統，而且還留有足夠的擴展性以對接未來的系統呢？
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本文標題：信息化規劃與ERP選型方法
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