集團公司作為我國最早涉足ERP系統(tǒng)的行業(yè)之一， 已經(jīng)有了較高程度的實施水平。其中，基礎自動化、過程自動化在集團公司中得到了廣泛應用，并且伴隨著自動化技術水平的發(fā)展逐步加深，ERP系統(tǒng)的成功運用為集團公司帶來了顯著效益。
1 集團公司財務實施ERP的前提
1.1 ERP對傳統(tǒng)企業(yè)財務管理的沖擊
傳統(tǒng)的大型、集團型公司財務管理在信息處理上存在著嚴重不足，主要表現(xiàn)在財務與業(yè)務沒有實現(xiàn)集成，業(yè)務信息傳遞慢，財務信息時效性差；公司對下屬單位的各種成本、費用、開支、收入、利潤沒有有效制約手段；財務計劃、預算、監(jiān)督、管理工作滯后，難以實現(xiàn)企業(yè)運營財務風險的協(xié)調控制；核算手段單一；財務監(jiān)控能力弱，視角僅限于企業(yè)內部，對市場、客戶關系及供應鏈等外部環(huán)節(jié)關注程度不夠，且對電子票據(jù)、網(wǎng)上結算等新內容不支持。
1.2 基于會計核算的財務業(yè)務模型不能滿足財務管理需要
會計電算化是基于手工會計業(yè)務流程的會計系統(tǒng)，沒有與生產(chǎn)、采購、銷售等各業(yè)務模塊進行集成，數(shù)據(jù)共享程度低，容易造成財務信息滯后、失真，無法為財務決策提供及時準確的數(shù)據(jù)支持。
1.3 財務人員綜合業(yè)務素質相對較高
具有一定信息技術和管理雙重知識的、能準確把握企業(yè)業(yè)務流程的高素質財會專業(yè)人員的涌現(xiàn)，為ERP系統(tǒng)的建設和實施營建了良好的基礎。
1.4 財務部門領導對財務ERP建設的認知程度較高
由于財務ERP建設起步相對較早，財務部門的領導從ERP建設中感受到了管理效率提高所帶來的優(yōu)勢，財務部門成為實施ERP系統(tǒng)的積極的倡導者、推動者和重要參與者。
2 ERP實施對財務管理的影響
2.1 風險防范
在ERP系統(tǒng)的支持下，財務人員可以實時查詢采購、生產(chǎn)、庫存、銷售等各個環(huán)節(jié)的詳細數(shù)據(jù)，對產(chǎn)、供、銷的鏈條進行階段的成本核算，大大提高成本數(shù)據(jù)的精細程度和準確性，使財務控制與財務監(jiān)督更加有效，把企業(yè)的風險降至最低。
2.2 全面預算
企業(yè)各業(yè)務部門的負責人，可以通過ERP系統(tǒng)隨時看到本單位各項費用發(fā)生情況，并與預算進行比較，進行費用成本的控制和及時調整，使預算管理落到實處。
2.3 資金管理
企業(yè)財務管理的核心是對資金流的集中管理與控制。ERP系統(tǒng)使資金的管理從傳統(tǒng)的事后算賬、做賬、統(tǒng)計、結算向前推進，使之貫穿于企業(yè)業(yè)務流程的每一個環(huán)節(jié)，使企業(yè)資金管理更加高效。
2.4 財務分析
財務報表是進行財務分析的基礎，ERP系統(tǒng)中存儲了大量基礎數(shù)據(jù)信息。可通過報表開發(fā)隨時獲得基本財務報表、地區(qū)銷售狀況報表、特定產(chǎn)品的利潤報表等各種形式的詳盡的財務信息，為企業(yè)決策提供更具實效性的資料。
3 實施ERP的步驟及方法
3.1 前期準備
1)公司在上馬ERP之前，需成立專題小組，主要負責與咨詢公司、軟件公司等實施企業(yè)和軟件供應商進行廣泛的交流，提高理解、識別及判斷力。
2)成立ERP項目經(jīng)理部，為進入ERP建設實質性實施階段做準備。
3.2 總體設計
ERP實施是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要考慮眾多的影響因素，在選擇管理咨詢公司的過程中，應定位于具有戰(zhàn)略咨詢、運營咨詢和ERP實施咨詢三種能力。公司在總體設計階段，與目標實施公司應當進行專業(yè)交流并出具相關的項目實施報告書，確定公司ERP的實施范圍、實施方法以及系統(tǒng)總體框架。項目設計思路包括以下三點。
3.2.1 管理變革報告
管理變革報告一般包括行業(yè)評估、運營遠景目標、信息化總體規(guī)劃四個部分。其中信息化總體規(guī)劃包括要點和措施、變革詳細業(yè)務需求、系統(tǒng)需求功能構架、系統(tǒng)實施綱要、軟件評估、信息化效益評估六個組成部分。這六個組成部分形成的最后詳細管理變革報告、應用系統(tǒng)解決方案、軟件評價體系報告和效果評價體系報告、實施綱要和IT治理結構六個報告。
3.2.2 應用系統(tǒng)解決方案
該部分主要設計應用系統(tǒng)整體架構、功能定位以及各應用系統(tǒng)的功能集成方案，確定對軟件系統(tǒng)的功能需求，作為未來軟件選型和實施的基礎。
該框架結構主要包括決策支持系統(tǒng)、企業(yè)門戶、OA系統(tǒng)、生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)、其他專有系統(tǒng)、供應商關系管理、客戶關系管理等七個基本部分。其中的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)主要包括計劃實施、實績收集、工具管理、發(fā)運執(zhí)行、質檢管理、生產(chǎn)跟蹤、倉庫管理、統(tǒng)計分析等八個模塊；其他專有系統(tǒng)主要包括計量系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、檢驗化驗系統(tǒng)、運輸系統(tǒng)等四個模塊；供應商關系管理包含財務成本、人力資源、生產(chǎn)管理、質量管理、庫存管理、項目管理、設備管理、產(chǎn)品定義等八個模塊；客戶關系管理包括中長期計劃中的需求計劃、主生產(chǎn)計劃、交貨期承諾，也包括短期計劃中的生產(chǎn)排程優(yōu)化和詳細排序。
3.2.3 軟件評價體系
應用系統(tǒng)軟件評價體系，可以對潛在的ERP軟件、MES軟件進行分析，提出建立ERP/MES軟件選型方法、工作流程及ERP、MES軟件評價指標體系。
1)公司信譽與發(fā)展前景的ERP評價指標。該指標充分考慮軟件供應商在ERP行業(yè)的規(guī)模，發(fā)展歷程，財務狀況和潛力。通常來講，軟件商的經(jīng)濟實力是對軟件進行改進的最有力支持，是持續(xù)進行前沿技術科研開發(fā)的保障。實施ERP后，企業(yè)與軟件供應商建立的是長久的信息技術咨詢關系，必需充分考慮供應商的穩(wěn)定性和發(fā)展前景。評價要點和原因主要包括企業(yè)收入和穩(wěn)定的財務狀況、企業(yè)歷史和規(guī)模、持續(xù)長久的生存和發(fā)展?jié)摿υ诋a(chǎn)品、服務、新技術方面的研發(fā)投入。
2)技術的先進性、合理性的ERP評價指標。軟件供應商必需具備足夠的能力和潛力對新技術的應用提供支持，以實現(xiàn)集團公司對ERP進行投資的長期效益，并且能夠為將來實現(xiàn)電子商務中商務到商務的流程節(jié)省大量的投資。評價要點和原因主要包括與先進技術的接口、對電子商務投入和現(xiàn)狀、滿足未來技術架構拓展需要進行客戶化的便利性、前沿技術、新產(chǎn)品種類和現(xiàn)狀。
3)系統(tǒng)的集成性和完整性的ERP評價指標。軟件必需是一個在整個企業(yè)管理環(huán)節(jié)中高度集成的應用系統(tǒng)：產(chǎn)生需求，滿足需求，計劃和管理企業(yè)，在整個企業(yè)內通過通用數(shù)據(jù)庫共享信息，包括管理信息和通用業(yè)務流程以實現(xiàn)統(tǒng)一管理和嚴格的內部控制，減少數(shù)據(jù)錄入量和復雜的子系統(tǒng)集成開發(fā)工作，確保數(shù)據(jù)的一致性。評價要點和原因主要包括實時、自動的數(shù)據(jù)傳遞、完整的業(yè)務管理模塊組成、一次數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)的一致性和完整性、與第三方解決方案的集成性。
4)售后服務支持的ERP評價指標。軟件供應商必需有能力提供持久、及時和有水準的支持服務。服務不局限于ERP系統(tǒng)支持，而應實現(xiàn)幫助企業(yè)有效實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的全方位的信息和技術咨詢。評價要點和原因主要包括提供完整、有效和及時的軟件、技術服務；軟件商全球支持服務力量、方案解決中心、當?shù)剀浖谭⻊贞犖椤⒓夹g解決能力和熱線服務。
5)解決方案成熟度的ERP評價指標。軟件商必需具備長期的、廣泛的行業(yè)實施經(jīng)驗，或提供現(xiàn)實可行的行業(yè)應用解決方案。評價要點和原因主要包括在國際行業(yè)應用該軟件的實例、專門的行業(yè)解決方案、行業(yè)應用該軟件的廣度、深度、對行業(yè)特殊問題的解決能力。
6)實施、使用和維護的便利性ERP評價指標。軟件的實施應是相對比較便利的，以便推廣應用。軟件的維護和更改也應相對標準和安全。評價要點和原因主要包括系統(tǒng)原型設計和推廣、分步實施和整體實施的靈活性、用戶掌握系統(tǒng)操作的便利性、系統(tǒng)維護的標準性和便利性、用戶界面的美觀和實用。
7)系統(tǒng)功能對業(yè)務需求滿足程度的ERP評價指標。對軟件的基本要求是能滿足企業(yè)運作的管理需求。軟件必需提供先進和完整的功能滿足業(yè)務和財務的日常作業(yè)需求，提供及時、準確和完整一致的信息，并為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)基礎。評價要點和原因主要包括支持所有主要業(yè)務和財務管理需求、支持行業(yè)特性的管理、具備進一步開發(fā)的能力，滿足未來業(yè)務拓展和功能變化的需求、支持實時的追溯查詢功能，為企業(yè)決策提供信息。
3.2.4 實施綱要
確定公司ERP建設采取整體規(guī)劃、分步實施的策略，主要包括詳細的實施計劃、需要考慮的因素、總體實施路線以及每期項目的內容、范圍和投資估算等。在ERP實施中，財務是實施范圍最廣、與業(yè)務集成度最強的模塊。該模塊需要產(chǎn)生與非集成單位、業(yè)務集成單位、MM 模塊集成、SD模塊集成、PP模塊集成的關系。
3.2.5 效果評價體系
提出ERP建設項目的效果評價體系，建立公司ERP建設項目效果評價的基準線之后，會涉及到的相應的財務指標，主要包括成本占用的實時監(jiān)控、庫存產(chǎn)品的定額管理、材料設備的周轉速度、各種流動資產(chǎn)的資金占用等內容，都需要測算出較為精確的關聯(lián)度。
3.2.6 IT治理結構
借鑒同行業(yè)的最佳業(yè)務實踐，建立科學合理的IT管理流程。
3.2.7 ERP戰(zhàn)略規(guī)劃和愿景目標
明確ERP在公司的定位以及ERP和運營業(yè)務的關系。
3.3 招標選型
在企業(yè)實施ERP過程中，有兩種實施思路可供借鑒，一種是產(chǎn)銷一體化的定制路線。其優(yōu)點是系統(tǒng)比較適合企業(yè)實際，操作人員較容易熟練掌握系統(tǒng)操作。缺點是實施周期相對較長，長期維護成本較高，容易將企業(yè)落后的管理思路固化于系統(tǒng)。另一種是基于套裝ERP建立統(tǒng)一管理平臺，再配合以適當?shù)牡谌杰浖?其優(yōu)點是軟件融合了國際先進業(yè)務管理實踐，對企業(yè)提高自身管理水平有很大幫助，實施周期較短，一般在一年左右可以完成基本的ERP建設，長期維護成本相對較低。其缺點是企業(yè)現(xiàn)行管理模式會與系統(tǒng)設計思想發(fā)生沖突或矛盾，操作人員需要進行嚴格的操作培訓。目前采用后一種實施思路的企業(yè)已成為主流。
招標選型需要做的工作很多，可以概括為事前控制，事中實施、項目實施三個部分。
3.3.1 招標選型前
根據(jù)本單位本部門的實際情況梳理業(yè)務流程，提出初步的藍圖需求；以藍圖需求為基礎與各實施公司進行交流，在交流過程中適時修訂需求，并將其作為招標書的技術內容。
3.3.2 招標過程中
要求各實施公司針對業(yè)務需求做出應答，對需求解決方案進行講解，不能滿足需求的部分要求實施公司逐一說明理由。要求實施公司對顧問的配備做出承諾，根據(jù)各公司的應答情況、解決方案及顧問配備進行對比，最終確定軟件供應商和系統(tǒng)實施商。
3.3.3 財務需求方案的主要內容
改變二級核算模式，實現(xiàn)會計一級核算；成本核算采用計劃價格結轉調整差異方式，按需完成實際成本的準確核算，實現(xiàn)標準成本管理；實現(xiàn)產(chǎn)品實際成本隨工藝流程一體化運行；滿足資金集中管理，實現(xiàn)資金的動態(tài)監(jiān)控；滿足合并會計報表要求，實現(xiàn)會計決算在月度快速完成；滿足財務、計劃、統(tǒng)計等各類信息的集成和高度自動化的要求；滿足加強集團財務管理和實現(xiàn)內部會計控制的要求。
3.4 項目實施
3.4.1 成立ERP項目部領導下的專門組
項目成員必須是熟悉本單位業(yè)務流程、生產(chǎn)工藝的骨干人員，小組需要創(chuàng)建公司標準成本管理體系并跟蹤落實，合理設置成本中心、作業(yè)類型，對物料清單和工藝路線指標進行修正；合理制定費用分攤分配原則，收集制定原、輔料標準價格，優(yōu)化規(guī)范成本核算流程。
3.4.2 召開項目啟動大會
實施ERP系統(tǒng)這一工程是一項“一把手”工程，企業(yè)最高層領導對ERP系統(tǒng)的重視、期待和參與是ERP系統(tǒng)獲得成功的關鍵因素。實施中要求各單位(部門)負責人與總經(jīng)理簽訂項目目標責任書。
3.4.3 現(xiàn)狀調研與分析
采取座談、會議等方式，要求各實施單位對本單位的業(yè)務現(xiàn)狀、業(yè)務需求進行描述；關鍵用戶與實施顧問對現(xiàn)狀流程進行梳理、分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀流程中存在的不足，提出初步的解決方案；定期與部門領導進行匯報、溝通。
3.4.4 業(yè)務流程優(yōu)化和藍圖設計
結合系統(tǒng)特點和行業(yè)最佳實踐，對現(xiàn)狀流程進行優(yōu)化或重新制定，最終確定財務流程數(shù)量。在此階段應重點關注以下三點：
優(yōu)化或重新制定的流程是否適合企業(yè)實際，是否能夠滿足企業(yè)需求；優(yōu)化或重新制定的流程是否與企業(yè)管理現(xiàn)狀發(fā)生沖突；向部門領導講解新舊流程的差異和變革點在哪里，取得領導支持。
3.4.5 系統(tǒng)實現(xiàn)階段
顧問按照確定的藍圖對系統(tǒng)進行配置；關鍵用戶與顧問共同對配置完成的系統(tǒng)進行單元測試與集成測試；顧問編寫系統(tǒng)配置手冊，關鍵用戶編寫系統(tǒng)操作手冊；關鍵用戶對最終用戶進行操作培訓，實現(xiàn)知識轉移；最終用戶對靜態(tài)數(shù)據(jù)按規(guī)定模板進行整理、為上線進行數(shù)據(jù)準備。
3.5 系統(tǒng)上線
關鍵用戶要與顧問共同編寫上線方案，確定上線策略；靜態(tài)數(shù)據(jù)導入、動態(tài)數(shù)據(jù)整理和導入；業(yè)務切換、業(yè)務追單/補單；財務人員進行新舊系統(tǒng)對帳，對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題；實施顧問對發(fā)現(xiàn)的系統(tǒng)問題進行解決。
3.6 持續(xù)改進
系統(tǒng)上線只是企業(yè)財務ERP建設的開始，隨著企業(yè)的發(fā)展，新業(yè)務、新流程的不斷出現(xiàn)，勢必會對系統(tǒng)提出更高層次的需求，因此，在項目結束以后，項目成員還要擔負持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)、維護系統(tǒng)正常運行和對人員繼續(xù)培訓的職能。
4 實施財務ERP后的效果
4.1 實現(xiàn)財務二級核算向一級核算的轉變
通過實施ERP項目，為財務實行一級核算提供了核算平臺，使財務實行一級核算成為可能，可以采用成立一級核算項目組的方法，對會計業(yè)務流程、核算方式做詳細設計，并對全體財務人員進行系統(tǒng)培訓、模擬演練，最終實現(xiàn)財務一級核算。
4.2 建立標準成本管理體系
為了適應公司精細化的管理要求，提高成本核算的及時性、真實性、準確性，為生產(chǎn)經(jīng)營及投資決策提供可靠的財務依據(jù)，公司可以成立標準成本管理委員會，負責檢查標準成本制度的推進情況，持續(xù)對成本進行有效控制和跟蹤考核。
為確保標準成本體系的建立，公司應當制定相關文件，確定標準成本的具體工作方案，制定標準成本的步驟，要求財務部門對制定標準成本的相關數(shù)據(jù)進行了整理，為公司最終實現(xiàn)標準成本管理奠定基礎。
4.3 優(yōu)化財務業(yè)務流程
在項目實施過程中，根據(jù)所選系統(tǒng)的使用特點，結合組織機構和業(yè)務范圍的變化，對集團公司范圍內的全部財務業(yè)務進行全方位的梳理，繪制現(xiàn)狀流程圖；針對現(xiàn)狀流程中存在的問題，對現(xiàn)狀流程進行優(yōu)化，繪制未來業(yè)務流程圖，減少流程數(shù)量，簡化流程難度。
4.4 實現(xiàn)對財務預算的實時控制和多角度分析
在ERP系統(tǒng)中，所有的費用項目全部設置在費用明細層。同時，需要考核的單位設置成不同的成本中心，然后根據(jù)不同的管理或查詢，建立不同的成本中心組，可以靈活、方便、快捷地查詢出不同的期間費用總額、部門費用總額、公司費用總額、任意組合的成本中心組的費用總額等。ERP系統(tǒng)對費用的管理還可以實現(xiàn)同時按部門和項目統(tǒng)計，大大方便了對研發(fā)項目成本管理或某個階段性產(chǎn)品項目成本管理的需求。
4.5 提高成本管理水平
真正體現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一，做到事前計劃、事中控制、事后分析。實際成本核算從最底層物料的采購成本開始，逐層向上將每一物料的材料費、人工耗用、機器耗用和制造費用累積，財務人員可以實時查詢到各工序成本，直至產(chǎn)品的最終成本可以通過查詢成本中心報表來監(jiān)控每道生產(chǎn)工序上實際成本與標準成本的差異情況，監(jiān)督生產(chǎn)部門工時確認的準確性等，最終實現(xiàn)成本管控的及時性。
4.6 提高資產(chǎn)管理水平
在ERP系統(tǒng)中詳細記載了資產(chǎn)購進、轉移、組建以及最后處理的所有業(yè)務細節(jié)和過程，資產(chǎn)折舊不再是按類別而是按每項資產(chǎn)分別自動計提，并且按照記載的資產(chǎn)在部門問流動的起始時間分別列支在不同的成本中心，財務人員甩掉了繁重的核算工作，把主要精力放在對資產(chǎn)使用有效性和安全性的監(jiān)督、控制和分析工作上，強化了管理職能。
5 項目實施過程中應注意的事項
5.1 注重財務顧問選擇
顧問的經(jīng)驗決定項目實施質量，對于實施經(jīng)驗不足的顧問要及早更換。
5.2 先做BPR，再做ERP
在實施ERP前，項目成員必須要與實施顧問一起，提出基于ERP系統(tǒng)的業(yè)務流程優(yōu)化的解決方案，只有將BPR做好，才能確保ERP項目的成功上線運行，提高企業(yè)管理水平。
5.3 建立科學合理的主數(shù)據(jù)編碼體系
信息的數(shù)字化是構建管理信息系統(tǒng)的前提和基礎，如何實現(xiàn)信息的數(shù)字化是決定一個管理信息平臺運行效果，甚至是整個管理系統(tǒng)運行效果的關鍵因素。主數(shù)據(jù)包括物料、財務、質量、銷售、采購、設備、資產(chǎn)等。
5.4 縮小財務新舊系統(tǒng)人為差異，降低甩帳風險
業(yè)務上新舊流程(政策)的差異導致財務新舊系統(tǒng)結果不一致時，及時督促業(yè)務部門在上線時候按照新的流程(政策)開展業(yè)務，降低財務對帳難度。新舊系統(tǒng)應盡可能保持一致的存貨價格，避免新舊系統(tǒng)由于使用不同的存貨價格，造成存貨的收、發(fā)、存金額差異較大，給財務對帳帶來較大的難度。
系統(tǒng)配置完成，應盡量避免原輔料計量單位的調整，以免造成已導入系統(tǒng)的物料用料發(fā)生錯誤，進而導致半成品、成品標準成本錯誤，造成存貨的收、發(fā)、存錯誤，使成本費用及存貨失真，給財務對帳帶來難度。
5.5 加強對最終用戶的培訓
由于業(yè)務的集成性，做財務憑證不再是財務人員的專利。而業(yè)務人員，由于缺乏會計知識，造成與業(yè)務集成的財務憑證準確性差：存貨錯發(fā)成本中心、隨意改變生產(chǎn)訂單狀態(tài)、物料移動類型使用不正確的現(xiàn)象較多，增加了財務對帳的難度。因此，在項目實施后期，不僅要對財務人員進行操作培訓，更要加強對基礎數(shù)據(jù)錄入人員的培訓。
5.6 加強協(xié)調
財務實施部門應與實施范圍內各相關部門之間加強溝通協(xié)調，保證實施部門按確定的流程開展業(yè)務，實現(xiàn)協(xié)同效應。
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本文標題：集團公司財務ERP實施研究
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