近些年來，對于RS10/ERP項目的實施經(jīng)歷，筆者感受到最強烈的一點就是：現(xiàn)在的企業(yè)在決定上RS10系統(tǒng)之前，都有過一定的信息化建設(shè)基礎(chǔ)。一是技術(shù)信息化的應(yīng)用，主要包括CAPP、PDM等項目的實施，技術(shù)信息化的實施是為了給后續(xù)管理信息化的實施打好基礎(chǔ)；二是管理信息化的嘗試，常見的如國內(nèi)某些ERP系統(tǒng)的實施，但企業(yè)在實施ERP項目后，卻并沒有達(dá)到管理改善的預(yù)期效果，且應(yīng)用過程很不理想，導(dǎo)致企業(yè)需要重新考慮與其它ERP廠商的合作。
南車資陽有限公司（以下簡稱資陽機(jī)車），是由鐵道部興建并培育壯大的中國西部唯一的機(jī)車制造企業(yè)。公司累計新造各型機(jī)車數(shù)量居國內(nèi)第二，生產(chǎn)的發(fā)動機(jī)廣泛應(yīng)用于機(jī)車、船舶、發(fā)電領(lǐng)域，是工程船舶成套設(shè)備和大功率燃?xì)鈾C(jī)的重要供應(yīng)商。面對公司的快速發(fā)展，資陽機(jī)車提出全面建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，以進(jìn)一步提高企業(yè)核心競爭力，用全新的管理模式實現(xiàn)更高的目標(biāo)。
資陽機(jī)車在實施RS10系統(tǒng)之前，已經(jīng)進(jìn)行了CAPP、PDM的初步實施，也使用過某廠商提供的ERP系統(tǒng)。但目前，企業(yè)只有銷售、采購、庫存、財務(wù)部門在使用原有ERP系統(tǒng)對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。企業(yè)也曾嘗試實施原有ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)管理模塊，但是并未達(dá)到預(yù)期效果。資陽機(jī)車是典型的離散制造業(yè)企業(yè)，對于離散制造業(yè)企業(yè)而言，其最核心的業(yè)務(wù)恰恰是生產(chǎn)管理部分，生產(chǎn)管理信息化應(yīng)用的好壞直接關(guān)系著企業(yè)信息化的整體應(yīng)用水平，也是企業(yè)應(yīng)用信息化最迫切的需求。資陽機(jī)車也深深的認(rèn)識到了生產(chǎn)管理信息化應(yīng)用的關(guān)鍵性，因此下定決心與北自所開始了一段合作之旅，北自所將為資陽機(jī)車全面建立以訂單項目管理為主線，以物流、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)成本信息集成與管控為核心的ERP 系統(tǒng)，幫助資陽機(jī)車公司建立一個能夠覆蓋公司產(chǎn)供銷、人財物核心業(yè)務(wù)流程，與相關(guān)管理規(guī)范配套的統(tǒng)一的信息集成平臺。
目前，資陽機(jī)車與北自所ERP項目的實施到了方案確認(rèn)階段，隨著項目實施的逐步深入，筆者對其它ERP系統(tǒng)與北自所的RS10系統(tǒng)的異同有了進(jìn)一步了解，但是令筆者感觸最深的是兩家ERP項目實施思路的不同。
也許在對外宣傳上，各個ERP廠商的實施思路都大同小異，但是在具體的執(zhí)行過程中卻不盡相同。以資陽機(jī)車?yán)�，為何原有的ＥＲＰ系統(tǒng)在企業(yè)生產(chǎn)管理部門無法應(yīng)用？筆者認(rèn)為，最大的原因就在于原有的ERP系統(tǒng)在實施過程中“開口”太多。所謂“開口”，就是指為了滿足某業(yè)務(wù)部門的個性化需求，放開或者調(diào)整軟件原有對管理的控制點，降低對企業(yè)管理的要求。ERP項目的實施往往都是牽一發(fā)而動全身，在考慮每一個流程的時候首先應(yīng)考慮該流程在管理上的合理性，同時也要考慮該流程是否會對其它部門的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響。每開一個口子就是對整個系統(tǒng)的一次傷害，正是由于實施過程中開的口子太多，才會導(dǎo)致生產(chǎn)管理所需的各類數(shù)據(jù)缺失，生產(chǎn)管理系統(tǒng)無法正常應(yīng)用。而絕大部門的企業(yè)，通過實施ERP系統(tǒng)的采購、銷售、倉庫部分，也只是簡單的解決了用戶方便性的問題，很多管理問題并沒有觸及。如資陽機(jī)車原有ERP系統(tǒng)，雖然能夠滿足工作人員各類方便性的要求，滿足各業(yè)務(wù)部門的需求，也能夠?qū)崿F(xiàn)項目的快速驗收及回款，但是卻無法滿足企業(yè)高層管理者借助ERP項目提升企業(yè)管理水平這一要求。這也失去了ERP實施的真正意義。
相比這類ERP廠商，北自所RS10系統(tǒng)的實施理念與實施行為保持高度一致，此點在調(diào)研及方案確認(rèn)階段得到了客戶方尤其是生產(chǎn)管理人員的一致認(rèn)同。調(diào)研結(jié)束時，資陽機(jī)車的中高層管理人員反復(fù)向北自所項目組強調(diào)“調(diào)研結(jié)束后，項目組在編制實施方案時，不應(yīng)過度遷就企業(yè)的現(xiàn)狀，不要因為業(yè)務(wù)部門的壓力而放開，從管理提升角度去嚴(yán)格控制管理流程，該堅持的就一定要堅持，這樣的方案才是一個整體可行的方案。”
在方案編制、確認(rèn)階段，北自所項目組始終都站在企業(yè)（客戶）管理提升的角度去思考每一個細(xì)節(jié)。實施方案中的流程涉及到部門利益時，北自所項目組耐心的同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)高層進(jìn)行溝通。項目組堅持“管理入手，優(yōu)化管理模式和業(yè)務(wù)流程”的實施思路，雖然增加了雙方的溝通過程，但卻贏得了企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與支持，提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對北自所RS10系統(tǒng)在資陽機(jī)車成功應(yīng)用的信心。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.hanmeixuan.com/
本文標(biāo)題：資陽機(jī)車RS10ERP系統(tǒng)實施思路淺談
本文網(wǎng)址：http://m.hanmeixuan.com/html/consultation/1082026549.html
相關(guān)文章
