某制鞋企業剛剛完成了一個流程優化項目，其最核心的快速補貨流程的效率得到了大幅提升。正當整個項目組為之歡欣鼓舞并準備擺下慶功宴時，突然收到來自質量管理團隊的投訴，指稱流程優化項目組擅自更改運營流程將極有可能導致下個月ISO9001的年審無法通過。
我們再設想一下，如果在某企業內隨便找一個員工，問他是否知道在其職責范圍內的某件事應該如何操作，他可能隨口就可以說出個一、二、三來。但是，如果我們再追問一句，“你是否確認這樣做一定滿足了企業的各種管理要求，包括ISO9001、六西格瑪、精益化管理、平衡計分卡、HSE、風險控制以及公司有史以來所發的所有規章制度？”,絕大部分情況下這個員工是不敢確認的。
類似上述情況還可以舉出很多事例，我們將此稱為“管理體系孤島”的現象。一個企業在發展過程中往往會不斷地引入并應用各種先進的管理理念和方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開，并隨著項目的結束給企業留下一套套的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間并沒有進行過有效的整合，從而造成各體系之間存在相互脫節甚至相互沖突的情況。另外，這些項目通常又是以一個或幾個部門為單位展開的，職能部門由于職責分工所造成的邊界效應也進一步加劇了“ 管理體系孤島”的形成。
“管理體系孤島”給企業造成的直接問題就是各種管理要求不能被真正全面地執行。當然，執行不力不完全是由“管理體系孤島”所造成的，但是這個因素卻是被企業普遍忽視的。企業管理者在分析為什么員工的執行力不夠時，很少會承認是因為自已沒有把“應該怎樣做事情”講清楚。
天津有一家很著名的企業，其多年來所制定管理制度有四五百本之多，最后導致具體執行時員工都不知看哪本制度為好。其采購員曾抱怨說，“哪道我下采購訂單時需要先看一下全面風險管理小組給我的《內控手冊>>,然后再看一下質量團隊給我的ISO9001的《程序文件>>,之后再看一下平衡計分卡項目組發的《行動計劃>>,接著再看一下ERP項目組寫得 《 采購流程操作手冊》,最后再下采購訂單？”.那么，這位采購員下采購訂單時究竟是遵循什么流程呢？其答案是：“按BPM規定的流程來做”.為什么呢？“因為BPM規定的流程都是固化的IT系統中的！”.那么，其它管理體系的要求是否被執行呢？這位采購員的回答是：“你只管做了，有問題他們自然會來找你，不來找你自然就說明沒有問題。”
“管理體系孤島”給企業帶來的另一個問題就是直接造成了各種流程上的斷點。企業在內部建立這么多的管理體系和制度，其根本目的是更好地滿足客戶及利益相關者的需求，同時符合法津法規的要求。因此，企業各種管理制度最終應構成一套“端到端的流程”.“端到端的流程”是指為了滿足來自客戶、外部監管機構及利益相關者需求的一系列連貫、有序的活動的組合。而“管理體系孤島”恰恰使得企業“端到端流程”中產生了很多的斷點，這些斷點直接帶來了一系列的管理問題。
比如，某電信公司發現大客戶對其利潤所作貢獻越來越多，決定成立大客戶管理部并由此部門重新梳理和優化其VIP服務流程，以期提高這批客戶的滿意度，進而提高其忠誠度。結果，此大客戶管理部設計出了一整套高質量的服務流程，比如在營業廳有專門的VIP室，有特定的服務流程等等。但當大部分的服務都堪稱一流時，整個流程的最后一個環節即付費環節卻沒有特別的安排。結果，當一個大客戶在VIP室享受了一整套貴賓服務后，還需要在普通的營業大廳排隊付費，造成客戶非常不滿。究其原因，是因為付費管理體系是企業內控管理的關鍵節點，由專門的部門負責，并在公司內部實現垂直管理。
要消除上述“管理體系孤島”的現象從而避免其所帶來的問題，就需要在企業內部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理來實現企業內部管理體系的整合。所有的企業，無論行業和規模，無論是否實現了流程管理，業務流程都是必然存在的。這些客觀存在的業務流程類似貫穿于人體的神經系統，而業務流程管理的目標就是完整一致地貫徹企業戰略目標，并在日常運營活動中對戰略加以支持。業務流程管理就是一個針對外部環境和企業戰略不斷調整內部流程、相關組織機構和信息系統的過程。具體來說，用流程管理整合企業管理體系的過程就是用業務流程這套企業的“神經系統” 實現“四個統一”并進而整合企業管理體系的過程。所謂“四個統一”即設立一個統一的流程管理機構；采用一套統一的流程描述語言；梳理一套統一的流程手冊和崗位職責；建立一個統一的信息化流程管理平臺。
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本文標題：ERP流程管理消除“管理體系孤島”
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