隆鑫工業(yè)集團是中國著名的摩托車生產(chǎn)企業(yè)，是BMW（寶馬）在歐洲以外摩托車制造業(yè)唯一戰(zhàn)略合作伙伴。隆鑫集團成立于2002年，是隆鑫控股旗下一家國際性、專業(yè)化從事摩托車及相關(guān)熱動力產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)集團，目前，隆鑫集團已經(jīng)成功地進入相關(guān)產(chǎn)品的國際市場，與多家國際知名品牌和企業(yè)合作，面向全球市場銷售"隆鑫"、"勁隆"品牌摩托車、發(fā)動機、休閑越野車、通機等產(chǎn)品。資產(chǎn)20多億元，員工近8000人，連續(xù)六年榮登中國企業(yè)500強、中國出口創(chuàng)匯100強，連續(xù)七年入圍重慶工業(yè)50強。品牌獲得"中國馳名商標" 、"中國名牌"。
隆鑫集團的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局是以"熱動力"為其發(fā)展核心，做大產(chǎn)業(yè)同心圓。目前出口位居行業(yè)第一，每年實現(xiàn)著20%-30%的增長。十年前，在隆鑫集團進行產(chǎn)業(yè)布局之初，就啟動了信息化工程。那么，隆鑫集團如何實現(xiàn)發(fā)展壯大？隆鑫集團對信息化建設的定位如何？信息化建設又如何支撐隆鑫的發(fā)展？帶著這些問題，2007年12月初，e-works總編黃培，在QAD中國區(qū)總經(jīng)理繆青的陪同下，前往隆鑫集團進行了專訪。
一. 全球化戰(zhàn)略，本土發(fā)力
隆鑫控股涂建華董事長說："與寶馬這樣世界頂尖的企業(yè)合作，是隆鑫打造"中國制造"國際品牌走的第一步棋。"
隨著世界制造工業(yè)向中國大陸的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中外企業(yè)將組織重建和戰(zhàn)略結(jié)盟視為業(yè)務模式創(chuàng)新的兩大利器。
當今國內(nèi)摩托車市場的競爭格局來看，一是國內(nèi)摩托車市場的總銷量持續(xù)下降，但強勢品牌在這個過程中仍然可以逆市而上來實現(xiàn)銷量增長；二是現(xiàn)有摩托車用戶成為各個品牌爭奪的焦點，在這個過程中，合資品牌的優(yōu)勢將更為明顯，品牌形象成為影響購買的重要因素；三是在幾個大品牌的競爭過程中，將逐步回歸性價比的本質(zhì)競爭。
隨著世界制造工業(yè)向中國大陸的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，中外企業(yè)將組織重建和戰(zhàn)略結(jié)盟視為業(yè)務模式創(chuàng)新的兩大利器。經(jīng)過多年的努力開拓，中國國內(nèi)摩托車企業(yè)成功實施了國際市場多元化戰(zhàn)略。隆鑫集團在行業(yè)集中度急劇攀升，強者更強、弱者更弱兩極分化的局面更加明顯的新形勢下，出臺"以品質(zhì)為核心，以持續(xù)的質(zhì)量積累打造品牌"的工作方針，內(nèi)抓產(chǎn)品和質(zhì)量，外抓網(wǎng)絡和服務，在不斷強化和鞏固國內(nèi)市場的同時，制定了"系統(tǒng)提升、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展"的海外營銷策略，集中精力開拓海外市場。本土發(fā)力，致力于實施國際化戰(zhàn)略。
其間，隆鑫集團致力于在摩托車及其緊密相關(guān)的熱動力產(chǎn)品方面做專做強，投入巨資先后在重慶建成國內(nèi)一流水平的隆鑫摩托車工業(yè)園、隆鑫集團技術(shù)中心、勁隆摩托車工業(yè)園及隆鑫集團大型出口加工基地，以摩托車整車、發(fā)動機、通機及其關(guān)重零部件的設計、研發(fā)、制造為核心，以專業(yè)化、精細化、國際化為重點，使之成為集團實施國際化經(jīng)營的核心，從而將集團整體發(fā)展成為國內(nèi)一流、具有一定國際影響力的摩托車及熱動力產(chǎn)品制造商。
2005年8月，隆鑫成功牽手德國寶馬公司，成為寶馬全球化戰(zhàn)略發(fā)展體系的重要合作伙伴；2005年10月，集團技術(shù)中心被認定為國家級技術(shù)中心。2006年11月15日，正式啟動的隆鑫集團與國外頂尖級摩托車企業(yè)寶馬攜手的--打造世界級熱動力基地建設項目。隆鑫世界級熱動力基地占地1377.6畝，總投資31億元，最終形成年產(chǎn)值130億元的熱動力產(chǎn)業(yè)集群。據(jù)悉，隆鑫還打算進入其它高利潤市場，并繼續(xù)提升其發(fā)動機和引擎的生產(chǎn)能力。例如，憑借其發(fā)動機和工具（如電鉆）進入通用機的DIY（自己動手）市場---這一市場在北美擁有著巨大的市場潛力。
隆鑫通過創(chuàng)新戰(zhàn)略結(jié)盟的途徑在國內(nèi)外市場積極擴張，不但滿足了中國市場的需求，還適應了國際市場發(fā)展的需要。
二. 15年隆鑫，功到自然成
隆鑫集團副總會計師黃經(jīng)雨說："快速的變化是隆鑫的一大特點，也是因市場而變。民營企業(yè)必須去適應市場的變化而變，這些快速轉(zhuǎn)變本身也體現(xiàn)出隆鑫的競爭力。"
隆鑫成立于1993年，生產(chǎn)摩托車發(fā)動機，至96年成立隆鑫集團。并通過收購原四川郵電摩托車廠拿到許可證，在99年開始生產(chǎn)摩托車。2002年，通過股權(quán)重組，隆鑫集團分為隆鑫工業(yè)與隆鑫控股。目前，隆鑫工業(yè)集團劃分有，隆鑫、勁隆、特機三個事業(yè)部和一個技術(shù)中心，下屬十多家子公司。
與國內(nèi)大部分民營企業(yè)不同，隆鑫的家族色彩較淡。2002年，隆鑫就徹底摒棄了家族化管理，采用了現(xiàn)代企業(yè)的運營機制，煥發(fā)出新的活力。
三. 選擇國際背景的專業(yè)管理軟件
"開始，我們并沒有想過重新購買ERP軟件，只是在原系統(tǒng)上做修改。后來我們發(fā)現(xiàn)，QAD不僅是一套管理軟件，還包含了豐富、先進的管理思想。" 隆鑫集團主管信息化工作的企管部副部長劉佑興坦言。
隨著隆鑫集團的飛速擴張，集團規(guī)模日漸龐大。集團總部下面設有事業(yè)部，事業(yè)部下設有分公司，各種業(yè)務運作和管理也日漸繁雜。如何提高公司業(yè)務的運作效率，增加企業(yè)活力與核心競爭力，成為管理層關(guān)注的焦點。隆鑫意識到，把握客戶需求導向決定著市場競爭的成敗，應作為信息化建設的落腳點；同時，為了與國際大客戶取得平等對話的權(quán)利，支撐隆鑫未來的全球戰(zhàn)略，隆鑫應當選擇具有國際背景的信息化合作伙伴。
經(jīng)過慎重考慮，隆鑫集團管理層選擇了在與寶馬汽車公司合作的寶馬項目事業(yè)部率先實施ERP系統(tǒng)。而經(jīng)過層層篩選和考評，隆鑫選中了全球汽車/摩托車ERP行業(yè)的領導廠商QAD，希望通過QAD系統(tǒng)的實施，引入國際汽車/摩托車行業(yè)ERP的經(jīng)驗。QAD公司的合作伙伴廣州快意信息科技有限公司和QAD在重慶地區(qū)的合作伙伴重慶創(chuàng)想科技發(fā)展有限公司為隆鑫提供實施和本地化服務，委派優(yōu)秀的行業(yè)專家顧問團隊，保障隆鑫ERP項目的成功實施。
四. ERP在民營集團企業(yè)成功落地
1. 在"ODM" 模式下應用ERP
隆鑫集團副總裁程健認為，"隆鑫已經(jīng)從OEM提升到ODM，承擔了一部分創(chuàng)新工作。"
OEM（貼牌生產(chǎn)）生產(chǎn)模式成為中國制造企業(yè)進入國際市場的重要模式，為中國制造企業(yè)發(fā)展提供了難得的發(fā)展機會；但同時，從事貼牌生產(chǎn)的企業(yè)目前也面臨創(chuàng)建自主品牌的新課題。隆鑫牢牢把握住這一市場進程，從OEM順利地過渡到ODM。
隆鑫集團副總裁程健表示，如何將技術(shù)研發(fā)與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售集成起來，實現(xiàn)產(chǎn)品的可追溯性，是隆鑫啟動寶馬事業(yè)部ERP項目的一大動因。
2. 實施QAD ERP項目，追趕10的39次方狀態(tài)
寶馬是馳名世界的汽車品牌。據(jù)隆鑫集團副總裁程健介紹，寶馬的生產(chǎn)線上，每一輛車都不一樣，每輛車都是個性化定制，這種變化可以達到10的39次方狀態(tài)。程總表示，這正是寶馬的競爭力所在。
如何實現(xiàn)規(guī)范化管理，達到寶馬公司對產(chǎn)品品質(zhì)的要求？如何有效地進行成本管理，確保隆鑫的盈利水平？如何實現(xiàn)企業(yè)的高效運作，縮短產(chǎn)品上市周期？為了解決這些問題，隆鑫寶馬事業(yè)部全面實施了QAD MFG/PRO，實現(xiàn)了對生產(chǎn)過程的有效控制，全面打通了"信息流、物流、資金流"。
隆鑫集團副總裁程健
"寶馬項目"的ERP選型最初考慮的是全球知名ERP廠商SAP，因為寶馬公司是用的SAP。談到之所以會選擇QAD，隆鑫集團副總裁程健指出，"在廣泛地接觸不同ERP軟件后，我們發(fā)現(xiàn)QAD給我們展示的行業(yè)針對性更強，對于汽車摩托車行業(yè)擁有更豐富的經(jīng)驗，更有利于我們目前這種規(guī)模與使用需要。所以，我們選擇了QAD。"
隆鑫集團副總會計師黃經(jīng)雨
3. "永恒變化，盡在掌握"
"要應對激烈的市場競爭，企業(yè)的變化是永恒的"，劉佑興表示，"如果我們只是跟隨這種變化，那將是可怕的，我們要主導這種變化，主動調(diào)整企業(yè)的管理模式，這正是信息化能幫我們實現(xiàn)的。"無論國有企業(yè)還是民營企業(yè)，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，根本在于實現(xiàn)管理的精細化，而實現(xiàn)信息化無疑是最有效的工具。
如果說隆鑫集團信息化過去是"遍地開花"，那么現(xiàn)在就是"集中管理，統(tǒng)一規(guī)劃信息化發(fā)展方向"。隆鑫集團主管信息化的副總會計師黃經(jīng)雨如是說。
隆鑫集團最初的信息化建設是從點到面，然后成系統(tǒng)，形成了一些信息孤島。而隆鑫采用的MRPII產(chǎn)品都屬于定制開發(fā)的，基本適應當時的業(yè)務流程，但卻難以支撐隆鑫集團迅速發(fā)展的需求。因此，隆鑫集團在與QAD反復溝通后，選擇了兩個試點單位，一個就是"寶馬項目"，第二個是通機廠。
隆鑫集團企管部副部長劉佑興
只用了不到三個月的時間，"寶馬LK15項目"ERP系統(tǒng)便成功上線。劉佑興認為，有以下幾方面的因素：
●明確實施范圍，建立周詳完善的實施計劃。
●盡量實施和使用QAD系統(tǒng)的標準流程和標準功能，簡化QAD系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)，重點關(guān)注影響QAD系統(tǒng)集成的控制參數(shù)。
●重點控制關(guān)鍵流程，將咨詢顧問工作重點放在管理優(yōu)化上。實施過程當中采取同步工程的項目管理方法。
●關(guān)鍵依靠企業(yè)內(nèi)部實施人員，以我為主進行系統(tǒng)實施。在進行業(yè)務藍圖設計時，LK15的業(yè)務骨干和經(jīng)理積極參與進來，參與流程的設計。
●企業(yè)項目經(jīng)理必須懂管理，嚴格把關(guān)。
●ERP實施中分兩個重點進行，以生產(chǎn)線為一個工作中心，以管理為一個工作中心。將管理作為一項服務需求。
●"寶馬項目"是一個全新的部門，沒有固化不可拋棄的東西，業(yè)務也相對簡單，所以在實施時，要求盡可能向系統(tǒng)靠攏，實施過程也是向系統(tǒng)中集成總結(jié)的國際上的先進經(jīng)驗學習。
●預先考慮了今后生產(chǎn)的擴展與產(chǎn)品線的增加，為系統(tǒng)上線后的持續(xù)改進和不斷優(yōu)化做好了鋪墊。
●隆鑫有良好的信息化應用積累，尤其在工程的開發(fā)與數(shù)據(jù)管理上，有良好的基礎。并且，隆鑫已全面實行辦公自動化，初步實現(xiàn)了協(xié)同辦公。
●選擇了經(jīng)驗豐富的實施商廣州快意信息科技有限公司和重慶本地的技術(shù)支持合作伙伴重慶創(chuàng)想科技發(fā)展有限公司。重慶創(chuàng)想科技公司副總經(jīng)理張強認為，項目團隊執(zhí)行力強，促進了該項目的成功實施。項目期間，每周一次的例會，在30分鐘內(nèi)，解決所有問題。
目前，隆鑫集團寶馬LK15項目事業(yè)部已經(jīng)成功實施了QAD的銷售管理、客戶日程管理、客戶委托庫存管理、采購管理、供應商委托庫存管理、生產(chǎn)制造管理、高級重復生產(chǎn)管理、預測管理、車間管理、財務管理、質(zhì)量管理和成品入庫條碼等模塊，實現(xiàn)了以下目標：
●全程管理：全面打通物流、信息流，配合資金流的貫通，幫助隆鑫完成了從對客戶推廣、到訂單生產(chǎn)、銷售的預算控制、到預算分析、到預算調(diào)整的一個完整流程。將供應鏈、生產(chǎn)制造、財務管理形成一個有機的整體，并取代現(xiàn)有財務系統(tǒng)，杜絕生產(chǎn)經(jīng)營與財務系統(tǒng)脫節(jié)的情況，減少信息孤島的存在。
●流程透明：不僅使得供應商、采購訂單透明，而且大大提升了MRP系統(tǒng)的可靠性。
●預算準確：在編生產(chǎn)計劃時，可以參考準確工時并查詢到大量的相關(guān)數(shù)據(jù)，使得預算編制的準確性大大提高，采購部門可以完全根據(jù)系統(tǒng)產(chǎn)生的訂單提供給供應商。
●實時監(jiān)控：制造系統(tǒng)與財務系統(tǒng)的集成應用，可實時按照部門及費用類別進行預警、控制，加大了控制的力度。
●全面分析：可通過預算分析帳表方便快捷的進行大量的分析工作，可隨時獲得實時費用執(zhí)行情況，使得預算分析工作真正對以后的工作產(chǎn)生指導作用。
五. 隆鑫信息化建設的經(jīng)驗
目前，"寶馬LK15項目"初戰(zhàn)告捷，成為隆鑫集團按標準、按流程管理的樣板。隆鑫現(xiàn)在所有標準成本的工作都是在寶馬項目進行驗證后然后進行推廣。同時，通機廠和集團DRP項目的實施進展也很順利。另一方面，隆鑫集團已經(jīng)在產(chǎn)品研發(fā)部門全面應用了CAD、CAE、PDM等軟件系統(tǒng)，建立了統(tǒng)一的編碼體系，并實施了KOA知識管理系統(tǒng)。信息化建設，有力地支撐了隆鑫集團的迅速發(fā)展。
縱觀隆鑫集團的信息化建設進程，有以下幾方面的經(jīng)驗：
1. 打破民營企業(yè)家族式管理束縛，引入現(xiàn)代企業(yè)管理機制、發(fā)揮人才效應。
2. 提倡"總體規(guī)劃，分步實施，效益驅(qū)動，重點突破"的信息化工作原則。
3. 做好信息化基礎工作的同時，把信息化工作提升到集團戰(zhàn)略層面，充分的利用IT技術(shù)進一步的促進管理變革，帶動管理創(chuàng)新，逐步的打造企業(yè)核心競爭力。
4. 通過實施ERP，建立了集成銷售、制造、財務、成本為一體的統(tǒng)一信息平臺，實現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成。
5. 分步建設覆蓋整個集團的ERP、PDM和基于知識管理的KOA系統(tǒng)和電子商務平臺。
6. 優(yōu)化和深化ERP應用，圍繞"產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略"核心不斷擴展，向供應鏈延伸到供應商、經(jīng)銷商，建立完整的電子采購平臺和電子商務平臺，增強企業(yè)及整個供應鏈的市場競爭力。
后記
隆鑫集團副總裁程健認為，"隆鑫的核心競爭力，從實物來說，就是發(fā)動機，但引申來看，是來自團隊的學習能力。這也就是隆鑫為什么能取得每年20%-30%的增長的原因。"
隆鑫集團的ERP應用初戰(zhàn)告捷，下一步將在集團全面推廣。好風憑借力，送我上青天。祝愿隆鑫通過全面的ERP應用和信息化建設，駛向更廣闊的天地。
附錄：關(guān)于隆鑫工業(yè)集團
重慶隆鑫工業(yè)（集團）有限公司（以下簡稱隆鑫工業(yè)集團）成立于2002年，是一家跨地域、大規(guī)模、專業(yè)化從事摩托車、摩托車發(fā)動機以及緊密關(guān)聯(lián)的熱動力產(chǎn)品的大型民營企業(yè)集團。
隆鑫工業(yè)集團總部位于重慶市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)白鶴工業(yè)園區(qū)隆鑫工業(yè)園。園區(qū)坐落在風景秀麗的長江之濱，背靠蒼翠蔥郁的南山風景區(qū)，擁有亞洲最大的單體摩托車聯(lián)合工業(yè)廠房。集團下轄隆鑫事業(yè)部、勁隆事業(yè)部、隆鑫通機公司和一個技術(shù)中心，資產(chǎn)20多億元，員工6000余人，其中高級技術(shù)管理人才1000余人。
隆鑫工業(yè)集團是中國最大的摩托車和摩托車發(fā)動機生產(chǎn)基地之一，其產(chǎn)銷量、收入、出口以及利稅貢獻均處于行業(yè)領先地位。集團主要生產(chǎn)"隆鑫"、"勁隆"兩大品牌摩托車和"隆鑫"牌摩托車發(fā)動機。集團還生產(chǎn)休閑越野車、四輪沙灘車、電動自行車、通用汽油機、鏈鋸機、鋁梯、摩托車氣缸頭、曲軸箱蓋、缸體、鋁合金車輪、覆蓋件及燈具等產(chǎn)品。產(chǎn)品遠銷美國、德國、法國、澳大利亞、越南、印度、伊朗、菲律賓、老撾、尼日利亞等八十余個國家和地區(qū)。2002年2月，"LONCIN"牌摩托車和發(fā)動機商標同時被國家工商行政管理總局認定為"中國馳名商標"，是當時中國摩托車行業(yè)和全重慶市唯一獲此認定的民營企業(yè)；2003年5月，集團在全國繼錢江摩托后第二家(重慶市第一家)率先通過生產(chǎn)準入認證。2004年9月，隆鑫摩托榮獲中國名牌產(chǎn)品稱號。2005年8月，隆鑫成功牽手德國寶馬公司，成為寶馬全球化戰(zhàn)略發(fā)展體系的重要合作伙伴；2005年10月，集團技術(shù)中心被認定為國家級技術(shù)中心。
http://www.loncinindustry.com/
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