一、問題提出
制造業(yè)是我國國民經濟最重要的支柱產業(yè)，大力推進制造業(yè)信息化既是改造傳統(tǒng)產業(yè)和實現信息化帶動工業(yè)化的突破口，也是全面提升我國制造業(yè)水平，實現從制造大國向制造強國跨越的關鍵所在。我國ERP' target=_blank>ERP（EntERPerise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃）的應用與推廣已有十幾年的歷史，但是在ERP實施中，按時、按預算成功實施并實現系統(tǒng)集成的企業(yè)不足20%，實現部分集成的企業(yè)占30%，失敗比率超過50%，如何提高ERP實施成功率成為業(yè)界普遍關注的焦點。
根據國內一些觀點，ERP' target=_blank>ERP實施失敗的原因，一方面可歸結于企業(yè)自身原因，如對信息系統(tǒng)的認識不夠、管理基礎薄弱、“一把手工程”不落實等；另一方面歸結于企業(yè)外部因素，如供應商缺乏完善的服務體系、ERP' target=_blank>ERP軟件自身的局限性、咨詢公司的能力良莠不齊等。這些觀點從宏觀上定性分析了ERP實施的關鍵因素，對項目的成功實施具有一定的指導意義，但是缺乏量化手段和系統(tǒng)的解決步驟，尤其面向企業(yè)層的項目實施人員，更暴露出操作性不強的問題。
本文在分析已有ERP實施評價理論的基礎上，面向ERP項目全生命周期對實施過程進行必要的階段劃分，圍繞項目成功給出量化的監(jiān)控模型，通過ERP實施前期、中期、后期和里程碑節(jié)點的評價過程形成量化的監(jiān)控體系。
二、國內外相關研究綜述
1.全過程評價概念的提出
監(jiān)控與評價緊密相關，有效監(jiān)控是在正確評價的前提下進行的，準確、客觀地評價為監(jiān)控點的選取和項目成功實施提供了量化處理基礎。DeLone和McLean于1992年提出D&M評價模型，把IS成功看成具有時間和因果關系的一個過程。Markus根據項目實施周期，將ERP的評價分為安裝上線、試運行、前進上升三個階段。Jaideep Motwani等人通過案例分析提出成功實施ERP的方法結構，給出了ERP實施前、實施中和實施后三個階段的關鍵因素。這些研究均強調項目評價與項目的建設過程要全程協(xié)同，與本文提出的基于全生命周期ERP實施監(jiān)控的思想一致。
2. 實施能力成熟度
美國卡內基———梅隆大學軟件工程研究所于1987年推出軟件能力成熟度模型（Capability Maturity Model for Software，SW-CMM）框架，以五個不斷進化的層次反映軟件過程定量控制中項目管理和項目工程的基本原則。王惠芬于2002年提出ERP實施能力成熟度模型， 力圖用規(guī)范化的手段實現對ERP實施過程中各方綜合能力的有效評估。2004年齊二石、王謙提出ERP實施能力測度模型，為企業(yè)提供可行性研究的測度方法和評判依據。上述研究成果對ERP項目可行性分析有一定的貢獻，為量化監(jiān)控體系中的前評估理論奠定了基礎。
3. ABCD檢測法
Oliver Wight出版社1993年發(fā)行了第4版《A，B，C，D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，ABCD測表能幫助企業(yè)明了企業(yè)現狀，清醒地認識企業(yè)所處的發(fā)展階段和ERP應用水平，確定未來的改善目標和步驟。雖然ABCD檢測表主要針對MPRⅡ，屬于事后評價，但如能合理劃分ERP實施階段，確定里程碑評價節(jié)點，則對ERP項目過程監(jiān)控具有重要的借鑒意義。
4. ERP項目后評價
臺灣中山大學的四位研究人員于2001年提出的ERP用戶滿意度體系，通過關鍵用戶和最終用戶對實施結果的滿意程度反映ERP項目是否成功。戰(zhàn)培志于2004年提出的ERP實施水平分級多目標綜合評估法，盡可能全面地反映ERP的實施水平。以上評價方法力圖回答ERP項目是否成功的問題，但是缺乏對ERP項目后效性和變革作用的研究，未能充分涵蓋ERP實施后評價的內容。
三、基于全生命周期的實施監(jiān)控體系
ERP產品周期覆蓋了ERP開發(fā)和應用的全過程，主要包括產品研發(fā)和實施運行兩個階段。實施運行過程以ERP產品功能和架構為基礎，兼有對ERP系統(tǒng)改善和擴充的作用，從某種程度上說，ERP的實施運行過程是產品研發(fā)過程的延續(xù)和擴展。因此，ERP實施監(jiān)控體系面向ERP產品的全生命周期，重點研究系統(tǒng)上線過程中各監(jiān)控指標值的變化規(guī)律，不僅包括系統(tǒng)實施的過程監(jiān)控，還涉及產品功能設計階段的相關要素。根據美國項目管理學會（Project Management Institute，PMI）的劃分原則，結合ERP項目特征和量化評價方法，ERP實施監(jiān)控體系可以分為可行階段監(jiān)控、實施過程監(jiān)控、項目后效監(jiān)控三部分，分別與ERP項目前期、中期、后期相對應。
1. 項目可行階段監(jiān)控
項目可行性監(jiān)控以系統(tǒng)化的分析步驟和量化手段測算成功實施的概率，包括技術要素分析和環(huán)境要素分析兩個部分。監(jiān)控模型如圖1所示。
圖1 可行性監(jiān)控模型
技術要素分析以虛擬實施的形式判斷項目的可行程度，分為企業(yè)需求分析、軟件選型、企業(yè)管理成熟度、軟件適宜度、系統(tǒng)匹配度評價五個環(huán)節(jié)，均需要確立相應的指標體系和評價方法。實踐中，首先根據企業(yè)所屬的行業(yè)、規(guī)模、性質、個性化要求進行企業(yè)信息化需求分析，對ERP實施目標提出要求。然后在需求分析的基礎上進行軟件選型，重點考察該ERP產品在本行業(yè)企業(yè)的實施成功率，得到備選軟件序列。通過對企業(yè)生產、營銷、采購、財務、庫存、研發(fā)及組織結構等方面的考察，完成企業(yè)管理成熟度評價，對管理基礎薄弱提出管理改善建議和方案。在軟件適宜度評價環(huán)節(jié)，依據企業(yè)管理系統(tǒng)的特點考察備選軟件的功能完備性、運行穩(wěn)定性、執(zhí)行效率和實施復雜度，取得最佳評價的軟件產品成為預實施ERP軟件。最后進行系統(tǒng)匹配度評價，基于IT解決方案和企業(yè)管理實踐，在雙向映射推理過程中測算ERP軟件與企業(yè)管理系統(tǒng)的匹配度。
環(huán)境要素分析從企業(yè)高層重視程度、企業(yè)信息化投資能力、實施方咨詢服務能力、監(jiān)理方項目監(jiān)理能力、行業(yè)和區(qū)域信息化水平五個方面確定環(huán)境貢獻率，從而掌握項目環(huán)境對ERP成功實施的支持程度。主要包括對企業(yè)高層推動能力、領導對ERP產品熟悉程度、組織保障力、項目資金規(guī)劃及預算情況、咨詢顧問知識水平、實施方培訓服務能力、咨詢公司資質、監(jiān)理人員知識水平、監(jiān)理標準化水平、行業(yè)信息化要求、區(qū)域信息技術發(fā)展水平等要素的考查。
2. 實施過程監(jiān)控
ERP軟件跨越企業(yè)多個部門，實施中往往涉及不同程度的業(yè)務流程重組，再加上人的因素，其實施復雜程度可想而知。同時，ERP項目的實施以管理業(yè)務轉化為軟件流程為表象，以先進管理模式蘊含的知識轉移為內涵，這其中有很多不確定因素，即使是相同的管理基礎、相同的人員基礎以及選擇相同的ERP軟件，最后實施的效果也可能完全不同。為了降低風險，項目實施必須分階段、分模塊有序進行，并在每個任務階段對子系統(tǒng)進行評價，全面監(jiān)控實施過程，及時發(fā)現目標偏差和存在的問題，圍繞項目成功對實施方案做出必要的調整。
ERP實施過程監(jiān)控以里程碑節(jié)點作為階段分隔，根據評價結果決定是否進入下一階段，如圖2所示。里程碑節(jié)點就是根據階段和任務特征確定的監(jiān)控點，監(jiān)控點的數量可以根據實施計劃和任務特征確定，監(jiān)控的具體內容與預期目標體系對應，評價指標涵蓋項目進度、實施費用、系統(tǒng)質量、風險控制等要素。不失整體性，里程碑節(jié)點從局部監(jiān)控入手修正實施偏差，同時面向整體實施過程控制關鍵成功因素，以前反饋的形式保證階段質量，修正后繼實施方案，確保項目的成功。里程碑節(jié)點監(jiān)控以多級漸進的方式逐步降低風險強度，對定量可控風險和定量不可控風險兼有一定的規(guī)避作用，當里程碑節(jié)點達到相應的指標要求時，則說明軟件系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)趨向融合。
圖2 里程碑節(jié)點監(jiān)控模型
3. 項目后監(jiān)控
ERP項目與工程建設項目不同，ERP作為支撐企業(yè)管理活動的信息平臺必須服從、服務于企業(yè)管理系統(tǒng)，并在生產實踐中不斷磨合和改進，其形式上的實施結束實際是系統(tǒng)改造、升級的開始。因此，ERP項目后監(jiān)控以促進企業(yè)管理系統(tǒng)與信息系統(tǒng)系統(tǒng)的融合為目標，從項目驗收工作、系統(tǒng)運行狀況、企業(yè)發(fā)展?jié)摿θ齻�維度考察、約束項目實施，將伴隨ERP系統(tǒng)維護、升級、應用的全部過程。后監(jiān)控三維模型如圖3所示。
圖3 后監(jiān)控三維模型
項目驗收是根據項目的實施方案及考核目標對項目的任務完成情況進行總結和評價，對基本實施任務是否完成做出判斷。主要包括軟件功能、關鍵技術、整體質量等項目目標的綜合評價，經費使用、計劃投資、實際投資、資金強度等預算執(zhí)行情況的考察，組織方式、技術路線、文檔管理等組織過程的評價，流程改進、運營效率、業(yè)務協(xié)調等管理提升水平的評價。
系統(tǒng)運行過程監(jiān)控是ERP后監(jiān)控的主體，貫穿于系統(tǒng)應用的全過程，與系統(tǒng)的維護、升級、改造密切相關。首先，通過系統(tǒng)健壯性、系統(tǒng)完備性考察ERP軟件的性能；其次，通過流程匹配度、員工滿意度、信息集成水平、過程控制水平判斷軟件系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的融合程度；最后，從生產效率、生產成本、產品質量、創(chuàng)新能力的變化情況判斷企業(yè)市場競爭能力是否增強。根據評價結果對ERP系統(tǒng)的升級和改進制定標準。
持續(xù)發(fā)展能力監(jiān)控是ERP后監(jiān)控的最高階段，從知識轉移、人才培養(yǎng)、企業(yè)文化三方面考察項目水平。知識轉移是指ERP所蘊含的管理思想和管理知識向企業(yè)管理實踐轉移的過程，在這個過程中將培養(yǎng)和鍛煉一批懂技術、會管理的人才，逐步形成積極進取、不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。隨著企業(yè)管理的發(fā)展和企業(yè)內外部環(huán)境的變化，知識轉移的過程也不斷變化，這也決定了ERP項目的應用過程是不斷的變化和優(yōu)化過程，因此，ERP項目后監(jiān)控是長期、連續(xù)和發(fā)展的過程。
四、實證研究
中國南車集團資陽機車廠是我國最大的重載貨運內燃機車和調車機車研制基地，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴展，企業(yè)急需實行全面的信息化。經過比較，集團公司初步確定金蝶K/3產品作為其ERP工程軟件。實施團隊運用國家863課題“面向全生命周期的ERP項目管理理論與方法論”指導項目實施，按照ERP實施量化監(jiān)控體系的要求對項目實施前、實施中、實施后進行全過程監(jiān)控，全面、系統(tǒng)地掌控項目進程，保證了K/3系統(tǒng)的成功實施。項目組在可行性分析階段發(fā)現企業(yè)管理基礎與K/3系統(tǒng)有差距，提出管理改善方案。在實施過程中確立了項目啟動、人員培訓、數據準備、模擬運行等12個里程碑節(jié)點，通過里程碑節(jié)點監(jiān)控，及時糾正了實施偏差。在項目收尾階段進行了驗收評價，得出技術路線正確、經費使用合理、總體功能達標等結論。
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本文標題：ERP實施在制造業(yè)企業(yè)的量化監(jiān)控體系
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