“很多時(shí)候，‘一把手’工程被視為欠缺民主和科學(xué)決策的威權(quán)行為，但如果‘一把手’工程是建立在集體共識(shí)的基礎(chǔ)上，它的優(yōu)越性就能夠得到明顯的體現(xiàn)。”國(guó)務(wù)院信息化辦公室馮樞育告訴記者，“在大型企業(yè)的信息化建設(shè)中，我們的研究成果證明這是一種統(tǒng)一思想、有序分工和加強(qiáng)協(xié)調(diào)的合理機(jī)制，所以我們提倡在大型企業(yè)的信息化建設(shè)中讓‘一把手’們適度介入。”
這是馮走訪了一大批重點(diǎn)企業(yè)后得到的看法，而且這一觀點(diǎn)在業(yè)界已經(jīng)得到了越來越多事實(shí)的證實(shí)。
關(guān)鍵是一把手領(lǐng)導(dǎo)集體
從國(guó)內(nèi)成功實(shí)施了ERP項(xiàng)目的杭鋼、美的和首鋼等大型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，它們都具有共同特征———推進(jìn)企業(yè)信息化的關(guān)鍵在于“一把手”。
美的公司上馬ERP之后的第一個(gè)產(chǎn)銷兩旺季節(jié)時(shí)就出現(xiàn)過類似的曲折，據(jù)該公司經(jīng)營(yíng)管理部部長(zhǎng)劉麗睿介紹，計(jì)劃部門投訴倉庫的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，車間投訴需要量不夠，而銷售部門說影響他們的發(fā)貨。“最后的調(diào)查顯示是各方對(duì)ERP的使用不符合規(guī)范所致。為了盡快解決問題，最好的方式就是總經(jīng)理出面了。”劉說。
事實(shí)上，業(yè)界提倡的“一把手”工程顯然基于這樣一種事實(shí)：大型企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)林立，企業(yè)組織框架重組、流程再造，就意味著權(quán)利和利益的再分配。
“對(duì)于財(cái)務(wù)一類和以后的多級(jí)核算體系，這牽扯到大財(cái)務(wù)的管理問題，沒有任何人敢拍板做主，因而需要整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子提出參考意見。”同時(shí)兼任公司財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)的劉麗睿認(rèn)為集體領(lǐng)導(dǎo)的方式比較合乎中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀。
“一把手”不再是董事長(zhǎng)或總經(jīng)理等某個(gè)人，而是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體，其中包括各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。“如果僅有最高領(lǐng)導(dǎo)層重視，下面的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行不力，信息化建設(shè)同樣搞不好。”杭州鋼鐵集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱杭鋼）信息管理部部長(zhǎng)沈德基說。
為了上一個(gè)比較高端的ERP系統(tǒng)。杭鋼特地召開了有200多位中層領(lǐng)導(dǎo)出席的動(dòng)員大會(huì)。而在接下來的ERP前期咨詢過程中，它們成立了項(xiàng)目推進(jìn)小組，除了小組長(zhǎng)由杭鋼總經(jīng)理擔(dān)任外，各處室的“一把手”們都被聚攏到了一起。
然而，業(yè)界同樣在擔(dān)心一個(gè)問題：“一把手”們雖然能夠保證項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度，但中國(guó)企業(yè)的普遍現(xiàn)狀是信息化基礎(chǔ)太低，企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)信息化，甚至對(duì)ERP都不夠了解，常常因?yàn)榧w沖動(dòng)給企業(yè)帶來更巨大的損失。
越來越多的業(yè)界人士希望這種認(rèn)識(shí)誤區(qū)可望得到迅速糾正，他們開出的“藥方”是：一定要在合作伙伴的幫助下，做好咨詢論證，一定要根據(jù)自身的實(shí)際情況提出需求，千萬不可盲目追求大而全。
一把手要做明白人
ERP實(shí)施過程中主要存在投資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、牽涉面廣和系統(tǒng)的復(fù)雜性與不確定性等問題。但多數(shù)大型企業(yè)人士所關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)并非產(chǎn)品本身，而是ERP產(chǎn)品能否與企業(yè)的現(xiàn)行管理體制有效合拍或是平滑過渡。
目前，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行ERP建設(shè)時(shí)存在兩種模式：一種是選擇成熟產(chǎn)品的咨詢實(shí)施模式，一種是自主建設(shè)模式。大多數(shù)企業(yè)選擇的是第一種模式，但是一方面由于中國(guó)企業(yè)管理文化上的特色以及某種落后性，使得ERP在中國(guó)企業(yè)水土不服，很多ERP模塊無法在企業(yè)內(nèi)部推廣；另一方面，由于國(guó)外ERP產(chǎn)品實(shí)施代價(jià)昂貴且在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)不足，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品則在技術(shù)和管理思想上不成熟，企業(yè)對(duì)ERP產(chǎn)品的滿意度也非常低。
“對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)‘一把手’要做明白人，要了解學(xué)習(xí)信息化知識(shí)，這樣才會(huì)心中有數(shù)，才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。”劉麗睿說。
為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，杭鋼在選定實(shí)施惠普的ERP方案后，緊接著足足做了5個(gè)月的技術(shù)儲(chǔ)備工作，同時(shí)抓緊理順公司的管理流程，并使之透明化。期間，他們多次把專家請(qǐng)進(jìn)來，把內(nèi)部工作人員派出去，多方交流和學(xué)習(xí)，對(duì)ERP有著較為清醒地認(rèn)識(shí)后才開始著手執(zhí)行。
“在IT廠商的游說下，企業(yè)ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組容易陷入無所適從的境地。本著對(duì)投資巨大項(xiàng)目的慎重態(tài)度，每個(gè)企業(yè)最好是首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范好，然后做出一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇一個(gè)好的供應(yīng)商，再甄選合適軟件。”沈德基說，“這對(duì)企業(yè)一把手們提出了更高的要求。”
“堅(jiān)定信心、把握方向、資源保障、關(guān)鍵決策”。針對(duì)自己的調(diào)查結(jié)果，馮樞育用16字總結(jié)了大型企業(yè)的“一把手”實(shí)施信息化建設(shè)的精髓，而這16個(gè)字，也得到了眾多企業(yè)界人士的一致推崇。
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本文標(biāo)題：“一把手”效應(yīng)在大型企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施中的作用
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