一家從事專業軟件開發的高科技公司，最近在考慮啟動知識管理項目。對于這家公司來說，知識管理不是一個新名詞了。2003年，企業的一位負責研發的項目經理就在很多場合向公司各層面介紹過這個概念，甚至還約了幾位同事在公司內部做了一個簡單的BBS，請大家共享軟件編程工作中的經驗和技巧。開始階段，大家都很積極的參與進來，可沒過幾個月，這BBS就變得悄無聲息了。
當年的項目經理，現在已經升格為負責產品研發的副總裁，回頭看2年前自己啟動的這個BBS，已經有10個月沒有新的文檔更新了。最近這位副總裁決心從公司層面來推動一個全員參與的知識管理項目。他擔心的是，這次項目會不會再重蹈覆轍呢？
階段分析
知識管理項目，通常可以分為四大階段，即知識管理規劃、知識梳理、系統選型與實施、持續改進。在項目各階段，企業都可能面臨各種風險，在討論這些風險之前，我們先看看這四大階段，企業都要做哪些工作。
在知識管理規劃階段，企業面臨三項主要工作。一是明細未來的發展戰略，總結企業的核心成功要素，判斷知識管理的支撐點。比如，以產品研發為主的企業，知識管理主要應用在研發部門；以銷售導向、終端控制為主的銷售型企業，其知識管理的核心應用應當在市場營銷部門；以客戶服務為導向的服務業，知識管理有助于提高對客戶知識的管理和客戶服務經驗的管理。不同企業的業務模式、發展戰略、關鍵成功要素決定了知識管理的總體戰略和核心應用。二是制定知識管理藍圖。知識管理藍圖幫助企業明確開展知識管理工作的知識藍圖、管理藍圖、IT藍圖、文化藍圖。這為企業的KM工作明確了總體的發向。三是企業知識管理的計劃分解。這幫助企業解決在什么時間投入哪些資源實現什么目標的問題。
在知識梳理階段，企業面臨四項工作。一是業務流程梳理。首先必須從核心業務和管理流程的梳理開始，明確企業關鍵流程。這有助于之后知識內容分析，這項工作的成果是企業的總體流程體系。二是知識內容分析�；跇I務流程梳理，分析與判斷流程關鍵點上的顯性與隱形知識，這項工作涉及到與業務流程各節點的員工的多次訪談與交流，分析他們在工作過程中產生或總結的知識內容在知識內容分析階段，企業還應當制定知識分類的原則，構建知識分類體系。通過上述流程梳理和知識內容分析的工作，企業即可構建知識網絡圖和知識歷程圖。
在系統選型與實施階段，企業必須根據知識管理規劃的藍圖和知識梳理的成果，選擇合適的軟件系統進行支撐。系統選型前還需要判斷是購買成形的商用軟件還是自行設計定制軟件。在選擇軟件系統實施公司時，必須考慮的要素包括：(1)投標人的資格與資信，如投標人自身規模和實力，投標人是否具有成熟的項目相關軟件產品等；(2)投標人在的客戶情況，如投標公司的客戶數量及相應名單，投標人是否擁有大型企業集團軟件項目的經驗；(3)投標人的相關項目實施方法，如投標人關于信息系統開發、實施的方法，完整的項目實施計劃等；(4)投標人對項目實施的相關風險認識，如判斷投標人不太成功的軟件項目；(5)系統的技術性能，如系統是否存在用戶限制，產品成熟穩定性等；(6)系統的功能特性，如信息發布、文檔管理、文檔檢索等；(7)項目開發和實施服務，如投標人對項目需求的理解程度，項目開發和實施團隊情況，投標人對該項目的承諾等。通過綜合分析產品和實施方的能力，最終確定KM系統的合作方，開展實施工作。
風險分析
KM系統實施完畢，并不代表KM項目的結束，企業還需要開展持續改進工作。在這個階段，企業需要隨時監控業務流程的運作、軟件系統的效率、企業文化的塑造、專業人才隊伍的維護與激勵等情況。以業務流程的持續改進為例，企業在一定的時間段內可以針對現有的所有流程進行分析，挑選問題、抱怨最大的流程進行重點分析和改進。以專業人才隊伍的維護為例，KM項目結束后，一批經過歷練的經驗豐富的管理和業務人才需要以新的、非項目形式的管理和激勵方式。這些工作均納入到持續改進階段逐步完成。
知識管理項目的四個階段，蘊含著各種風險。我們從企業的五大管理要素模型(戰略、組織、績效、流程、文化)對這些風險展開描述和解析。表1描述了這些風險。
戰略支撐風險：知識管理戰略規劃，必須從企業整體戰略出發。知識管理戰略規劃成果應當支撐企業戰略。企業面臨的風險在于，如何形成支撐企業整體戰略的知識管理戰略。上文也提及，戰略重點決定了知識管理應用的重點。這也是體現KM項目的價值所在。起步階段的規劃失誤將直接導致知識管理走向失敗。
組織設計風險：對于大型企業而言，知識管理工作需要一個專門的組織完成。知識規劃階段需要考慮該組織的架構及其團隊構成。不同的團隊構成會直接影響該組織對于知識管理的推動力。
變革推進風險：企業順利開展知識管理，必須將員工績效考核策略直接掛鉤。這對于很多企業來說，績效考評的調整會受到既得利益者的反對，如何推動這場變革，企業面臨很大的風險。
共識達成風險：企業內部不同部門和團隊，對于知識管理的理解、看法都不同。有些部門對此感到恐懼，擔心部門利益受損。這與大家對知識管理的認識程度差異密切相關。企業必須考慮如何讓知識管理在企業內部達成共識，讓所有人理解知識管理對于他們的意義和價值。
文化慣性風險：企業原有的文化，有可能與知識管理不相匹配。企業需要逐步調整和塑造企業文化，以支撐知識管理工作的順利開展。固有的企業文化存在一定時間的慣性，如何盡快調整文化的慣性，是企業面臨的一個挑戰。
知識遴選風險：在知識梳理階段，如何選擇能夠支撐核心業務和管理活動開展的知識，企業面臨知識遴選的風險。若梳理的知識為非核心知識，則KM無助于企業業務和管理活動的順利開展，將導致企業員工對知識管理的不信任感增強。
知識識協同風險：不同部門、團隊的知識，存在協同的風險。在未實施知識管理前，不同部門之間的知識沒有缺乏正式的溝通渠道，很多企業存在“部門墻”。打破這堵墻，實現知識協調，會面臨各利益團體的挑戰。
流程調整風險：知識梳理前，企業通常需要開展流程梳理和調整的工作。明確核心業務和管理流程后，才能明確關鍵控制點上的知識。流程調整后，員工的工作方式和流程會發生改變。如何讓員工適應這種調整，企業需要做很多工作。
知識共享風險：這是知識管理面臨的最大挑戰之一。在企業內部塑造知識共享的文化，讓所有員工積極主動的共享他們的顯性知識和隱形知識，對于許多傳統企業來說是很難做到的。
項目控制風險：企業在實施知識管理項目的過程中如何有效把握項目的進程，如項目推進組織不力、項目時間和進度失控、實施成本超出預算、實施質量難以保證等等。這是知識管理項目的控制風險。
制度保障風險：若企業只指望從技術上給知識管理提供支撐，而不能通過制度來保證企業知識管理活動的進行，進而塑造新的企業文化，那企業知識管理活動就存在失敗的風險。知識管理項目的最終用戶是全體員工，讓如此眾多的最終用戶改變日常的工作習慣是一件工作很大而且困難的事情。如何讓員工能夠在工作中自覺地使用知識管理系統來貢獻和共享知識呢？除了系統使用方便、簡單、有效，并且能夠滿足公司業務在知識管理方面的要求等技術因素之外，更為重要的是建立一套嚴格的管理制度進行保證。
系統支撐風險：挑選合適的知識管理系統軟件支持知識管理，存在系統支撐風險，主要包括知識管理系統軟件本身存在的功能風險以及企業選擇軟件時的選型風險。軟件功能不符合企業需求、集成開放性不足、成熟穩定性差強人意、缺乏軟件供應和服務商的評估手段、選型時無所適從、盲目決策等都會最終造成知識管理項目的失敗。
系統使用風險：主要是指企業在知識管理軟件系統上線運行之后，企業員工卻不能經常性地使用系統，也不能對知識管理系統進行維護，從而難以保證知識管理系統中知識的數量和質量，在“惡性循環”中使知識管理系統逐漸成為一個華而不實的擺設。
戰略模糊風險：知識管理項目結束后，其他的戰略會隨著時間的推移逐步調整，知識管理戰略也需要緊密跟隨企業整體戰略做調整，否則很容易出現戰略模糊風險，導致KM在支撐企業戰略方面力度不足。
組織渙散風險：全職或兼職的知識管理團隊，在項目期間會投入很大的精力參與工作。進入項目結束后的持續改進期，團隊容易出現精力不集中，企業知識管理工作也面臨組織渙散的風險。
人員流失風險：知識管理項目結束后，一批專業的KM從業人員已經成長起來，企業必須采用一套好的績效管理體系維持這批專業人員的穩定性，否則企業將面臨KM專業人士的流失風險。
持續發展風險：主要是指企業對知識管理的長期變革特性認識不足，以為只要軟件系統上線，項目就大功告成了，從而給企業的知識管理帶來了一個發展中的風險問題。知識管理技術在發展，企業對知識管理的需求也在不斷變化，如果以靜態的觀點來看待知識管理項目，則難以從知識管理中充分“榨缺效益，也不能使知識管理在企業中得到持續推廣。隨著業務的發展、流程的調整，企業的知識管理工作需要進一步提升。
文化弱化風險：企業的文化需要不斷塑造和加強，否則會逐步弱化，企業員工的知識共享文化和精神也容易逐步淡化。企業需要采取各種措施，做大量企業文化強化的工作，保證良好的企業文化指導和影響企業所有員工的行為方式。
如何控制
如何控制上述風險：
1.持續回顧企業戰略
在進行知識管理工作時，應當不斷回顧企業的整體戰略。事實上，企業任何工作的開展，都應該從戰略角度出發。知識管理項目也不例外。在知識管理規劃期間，必須考慮知識管理如何支撐戰略。企業必須分析自身的戰略定位及其存在的差距，并研究知識管理對于彌補這個差距的意義和價值。比如建筑施工企業未來的戰略定位于拓展到建筑設計領域，那么知識管理可以幫助從知識儲備、人才招聘與維系等方面著力支撐這個戰略。
在KM項目推進過程中，企業也必須回顧其戰略，作為整個工作的指導方向。比如在知識梳理階段，必須重點梳理和分析與戰略競爭能力緊密相關的業務或職能部門的知識。在系統選型時，必須考慮戰略業務拓展的影響，保證KM系統能夠支撐業務的拓展，并挑選地位相當的合作伙伴。在持續改進階段，企業的戰略可能發生調整，知識管理各項工作也必須在第一時間做相應的調整。
2.構建柔性的知識管理組織架構
企業根據自身規模的大小，可以采取全職或兼職的知識管理隊伍。若采用兼職方式，則整個組織架構不是一個常設機構，而是一個虛擬的組織，按照不同的任務共同推動日常知識管理工作。企業任命一個知識管理隊伍，有助于知識管理工作的持續推動。這支隊伍類似于正規部隊編制外的“民兵”，平時做一些指導監督訓練工作，但組織起來就能“打仗”，我們可以稱其為柔性的組織架構。
一個典型的知識管理組織架構，可以分為兩個部分。一是“知識管理委員會”，由企業高層組成，知識管理委員會是知識管理的決策機構，負責對知識管理有關的重大問題進行決策。二是知識管理執行部門，負責執行知識管理委員會的決議及日常工作，下轄管理及技術兩個小組。企業還可以任命“知識主管”(CKO)，作為“知識管理委員會”成員之一，其職能包括領導知識管理執行部門開展日常工作，對管理小組提出的知識貢獻度獎勵方案、管理體系改進方案、各部門建設方案進行初審，對技術小組提出的系統建設方案進行初審。各業務部門負責人及其他員工不是知識管理組織架構中的直接人員，但都是知識管理工作的具體參與者。
3.制定績效考核激勵制度
企業根據業務和管理運作的實際情況，制定員工知識貢獻的定量考核(在工作任務之外，對員工日常行為中所體現的知識貢獻度的定量考核)與定性考核(對那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識貢獻行為的定性評價)。其中定量考核主要通過員工對知識社區的參與情況來考核，同時考核部門對知識社區的總體參與情況，并且可以將考核結果納入企業平衡記分卡的某個維度的一部分，占一定權重(比如5%或10%)，定量考核還可以通過知識社區的知識貨幣制度進行。定性考核方式有：對部門經理的知識貢獻的行為能力考核指標，納入領導力行為表現；對員工的知識貢獻度的行為能力考核，納入個人行為表現；對員工上載的工作文檔數量、文檔點擊率要進行統計，提供統計數據參考。
知識管理考核結果，只有納入到激勵制度中才能體現其價值。企業必須把考核結果計入平衡計分卡，成為員工績效的一部分，影響員工日后的職業生涯發展，這樣對員工也是一種激勵。企業還可以采取定期評比的策略，對知識貢獻表現優異的員工進行激勵，比如評比最佳原創獎，評比最具人氣社區獎和最佳專業社區獎，評比知識貢獻杰出員工，采用知識社區知識貨幣競標制度，以獲得物質上的獎勵等。
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