彼得·德魯克的話記憶猶新：所謂溝通，就是，一個(gè)人必須知道說什么，一個(gè)人必須知道什么時(shí)候說，一個(gè)人必須知道對誰說。這段話概括了溝通的內(nèi)涵和技巧，而在ERP實(shí)施過程中，無不需要這謝技巧游刃于整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中。
ERP項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜而艱辛的系統(tǒng)工程，這項(xiàng)工程的成敗更多是取決于客戶滿意度，而客戶的滿意度在項(xiàng)目實(shí)施過程中有一個(gè)由表及里的過程，這個(gè)過程主要是分為調(diào)研階段、培訓(xùn)階段、方案討論階段、系統(tǒng)上線階段。
1、調(diào)研階段
需求調(diào)研在ERP項(xiàng)目中的作用，大家已經(jīng)有目共識。但是，能夠真正做好需求調(diào)研這項(xiàng)目工作的，是少之又少。項(xiàng)目調(diào)研階段是項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后所開展的第一項(xiàng)工作，需求調(diào)研本身就是個(gè)不小的項(xiàng)目，非常考驗(yàn)顧問的水平的，它是顧問給用戶留下的第一印象，因此調(diào)研過程中“必須知道說什么，必須知道對誰說”就顯得更為重要了。
客戶是上帝，這句至理名言永遠(yuǎn)不會過時(shí)。關(guān)注客戶所關(guān)注的問題，顯然是我們在調(diào)研過程中需要把握的。用戶所關(guān)注的問題，也是顧問要關(guān)注的問題。只要把用戶關(guān)注的問題解決了，用戶就會擁戴你，你再去支配他們做比較復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，他們也會欣然接受。而客戶所關(guān)注的問題，無非是兩類問題，一是他們現(xiàn)在正遇到的比較棘手的問題，二是他們認(rèn)為比較有價(jià)值的問題。如果把這兩類問題處理好了，那么在后期的方案討論和系統(tǒng)上線階段，會變得更為順利。
要做到這一點(diǎn)，一方面要關(guān)注重點(diǎn)流程和主要業(yè)務(wù)，跟用戶進(jìn)行深入的交流，讓他們放開胸懷，誘導(dǎo)他們說出他們遇到的問題，想要達(dá)到的效果。
項(xiàng)目調(diào)研需要顧問具備一定的具體業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)研過程中忌諱盡提出一些專業(yè)的問題，或一問一答的使問題封閉化，比如在調(diào)研時(shí)喜歡引用一些ERP專用名詞，如：現(xiàn)在的物料有哪幾種供應(yīng)方式？是否存在拉式物料？等，因?yàn)榭赡芪覀兠鎸Φ母嗍鞘状螌?shí)施ERP的用戶，這些專業(yè)術(shù)語他們是首次聽說的。顧問更多的是要從業(yè)務(wù)的角度，通過通俗的業(yè)務(wù)用語來表達(dá)，如：車間是怎樣從倉庫將物料領(lǐng)導(dǎo)車間的？車間領(lǐng)料是否存在按包裝數(shù)整箱或整卷領(lǐng)用的情況等。
再說，企業(yè)的流程有成百上千支，可是真正用到的，或者用的比較頻繁的、能夠給企業(yè)帶來比較大價(jià)值的流程，不到其中的10%，因此在調(diào)研過程中，也不建議對企業(yè)方方面面的管理流程都追根究底，眉毛胡子一把抓，耗上半天甚至一天的時(shí)間來進(jìn)行調(diào)研，但主要的問題需求卻沒有得到展開，最終寫解決方案時(shí)又覺得什么都不清楚，重點(diǎn)不明確，更糟糕的是客戶發(fā)現(xiàn)幾十頁的解決方案中，還是沒有為他們解決問題。
另一方面要清楚溝通的對象，如果在對高層調(diào)研中問及一些具體的業(yè)務(wù)處理細(xì)節(jié)，顯然是不合理的，而如果在對用戶調(diào)研中問及一些規(guī)劃性的問題，那也不能獲取滿意的答案。
2、培訓(xùn)階段
ERP的培訓(xùn)應(yīng)該是一個(gè)分階段、循序漸進(jìn)的過程，首先是向用戶普及ERP知識的原理培訓(xùn)，接著是對系統(tǒng)功能介紹的操作培訓(xùn)，然后是針對解決方案開展的具體業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)等，在這些培訓(xùn)中，原理培訓(xùn)相對是稍顯枯燥而且不易讓用戶感興趣的培訓(xùn)，因此對于原理培訓(xùn)，實(shí)施顧問需要做好充分的準(zhǔn)備，并要了解受訓(xùn)用戶的平均知識水平，有針對性的講解，才能使得整個(gè)培訓(xùn)產(chǎn)生知識普及的效果。
ERP系統(tǒng)本質(zhì)上是管理思想和知識價(jià)值的軟件化表達(dá)方式，ERP實(shí)施顧問是這種“知識轉(zhuǎn)移”的施與者，而企業(yè)用戶是“知識轉(zhuǎn)移”的接受者。然而“施與者”和“接受者”往往存在一道鴻溝，那就是對業(yè)務(wù)的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差異，而這個(gè)差異往往形成了培訓(xùn)過程中的障礙。一般情況下，實(shí)施顧問對ERP管理思想的熟悉程度是不容質(zhì)疑的，但由于企業(yè)的用戶多來自于具體的業(yè)務(wù)部門，大部分人可能都是首次接觸到ERP系統(tǒng)，對ERP可以說是一無所知。在這樣的情況下，作為實(shí)施顧問，作為一個(gè)“知識轉(zhuǎn)移”的施與者，要想掌握培訓(xùn)過程中的主動權(quán)，必須要巧用培訓(xùn)過程中的溝通技巧。
記得曾參加過一個(gè)關(guān)于BOM模塊的系統(tǒng)原理培訓(xùn)，BOM模塊主要是一個(gè)對概念理解的模塊，涉及的概念比較多。整個(gè)培訓(xùn)下來發(fā)現(xiàn)，發(fā)言人只有一個(gè)人，那就培訓(xùn)顧問。這樣的結(jié)果并不是對顧問專業(yè)水平的懷疑，但是沒有達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果，其主要還是取決與培訓(xùn)顧問，他的確忽略了培訓(xùn)過程中的溝通細(xì)節(jié)。
首先，在培訓(xùn)前應(yīng)該了解參與培訓(xùn)的對象范圍。我國目前有現(xiàn)中小企業(yè)超過800萬，這些企業(yè)之間或者是與大企業(yè)之間的信息化水平參差不齊，加之企業(yè)實(shí)施ERP也有階段性的區(qū)別，有的企業(yè)是完全具備ERP運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)的，屬于系統(tǒng)的更換或升級；而有些企業(yè)是純粹的摸索階段，屬于首次接觸、使用的。培訓(xùn)顧問在培訓(xùn)前必須明確對象，以確立自己的培訓(xùn)方式和提綱，不能將同樣的培訓(xùn)模式套用于不同的企業(yè)。比如說將一些具體的業(yè)務(wù)貫穿到原理的培訓(xùn)中，因?yàn)閰⑴c培訓(xùn)的用戶對于日常所操作的實(shí)際業(yè)務(wù)是再了解不過的，這更容易讓他們加強(qiáng)概念的理解。
其次，做好準(zhǔn)備，要帶著問題開展培訓(xùn)。我們前面講了項(xiàng)目的調(diào)研，主要是對現(xiàn)狀業(yè)務(wù)的了解及獲取用戶的需求，針對所了解的現(xiàn)狀和需求，可以將其貫穿到具體的培訓(xùn)過程中，通過提問的方式獲取用戶對業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和需求問題的確認(rèn)，并引導(dǎo)他們主動的提出問題，在這樣的雙向溝通的環(huán)境下開展培訓(xùn)，不僅活躍了培訓(xùn)氣氛，培訓(xùn)顧問也才能更好的把我主動權(quán)。比如說，在一次項(xiàng)目的計(jì)劃原理培訓(xùn)中，講到從銷售訂單加載到MDS驅(qū)動MPS運(yùn)行，最后進(jìn)行MRP運(yùn)行的流程。對于這些計(jì)劃的這幾個(gè)概念，雖然培訓(xùn)前已經(jīng)解釋過了，但通過這個(gè)流程的講解在次強(qiáng)化，并將前期調(diào)研所了解到的現(xiàn)狀的按單生產(chǎn)模式貫穿其中，在這個(gè)流程的講解中，我一共花了半個(gè)小時(shí)，原因是，當(dāng)用戶了解了這樣的系統(tǒng)這樣的流程后，他們會針對與緊急插單、取消訂單等特殊情況提出了系統(tǒng)處理的方式類的問題。整個(gè)解釋下來，系統(tǒng)的計(jì)劃運(yùn)作理論知識已經(jīng)無形中的進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移了。
培訓(xùn)雖然枯燥，但是培訓(xùn)一旦達(dá)到了其效果后，這將會大大減少系統(tǒng)上線后問題出現(xiàn)，起到事前防范的作用。畢竟當(dāng)用戶了解了系統(tǒng)，再與其討論解決方案，那么在他們心目中已經(jīng)建立起一個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作后的雛形了，而不至于出現(xiàn)方案討論后，待真正系統(tǒng)上線時(shí)，用戶才恍然大悟“系統(tǒng)怎么是這樣做的？”
3、方案討論階段
方案討論是一個(gè)典型的雙向溝通的過程。在方案討論前也同樣需要明確兩個(gè)信息：說什么和對誰說。
首先，方案討論的目的是希望能得到用戶對方案的肯定，但是在討論前作為實(shí)施顧問首先要明確需要確認(rèn)的具體內(nèi)容，以使討論更有針對性，否則很容易造成在討論中你一句我一句就跑題了，最后會議下來，結(jié)果問題沒有得到確認(rèn)。
其次，要明確方案討論的對象，明確什么問題需要什么層面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行確認(rèn)。因?yàn)樵贓RP實(shí)施中，流程優(yōu)化是個(gè)重要的環(huán)節(jié)，其中涉及到利益重新分配，那么類似這些變更也只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠做出決定。因此在明確了方案討論的內(nèi)容后，就需要確定參與討論并做出決策的人，否則討論就沒有意義了，也不可能得到結(jié)果。
當(dāng)明確了說什么和對誰說后，還要求在溝通中處理好自己的情緒，畢竟討論是一個(gè)對問題不確定的情況下允許雙方提出合理見解的，一旦出現(xiàn)意見分歧，顧問方要根據(jù)問題的具體情況，能現(xiàn)場做出合理解釋的就要心平氣和的分析問題，對于很難在討論過程中挑明的，那就需要將問題記下來，再找合適的機(jī)會進(jìn)行私下溝通。對于那種帶有情緒的溝通，必然會引起對方的情緒變化，結(jié)果肯定不會很理想的，甚至?xí)苯佑绊懙较到y(tǒng)的實(shí)施效果。
4、系統(tǒng)上線階段
ERP系統(tǒng)上線后，意示著ERP項(xiàng)目進(jìn)入了收尾階段。ERP項(xiàng)目的收尾工作實(shí)際上也如前面的流程重組、需求調(diào)研、培訓(xùn)、方案設(shè)計(jì)討論一樣重要，這項(xiàng)工作直接關(guān)系到項(xiàng)目匯款和日后的維護(hù)。
一般情況下，項(xiàng)目上線后，都會出現(xiàn)這樣那樣的無法預(yù)料的問題，這些問題處理的結(jié)果直接影響到企業(yè)對項(xiàng)目成功與否的判斷，因此在上線階段同樣需要對問題進(jìn)行跟蹤處理，并需要積極的與用戶溝通，反饋問題的處理結(jié)果。比如通過定期的例會，將出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，明確責(zé)任，并提供處理的方案，要求相關(guān)部門配合�；蛘呤嵌ㄆ谂c高層領(lǐng)導(dǎo)溝通、匯報(bào)，直接反應(yīng)問題的具體情況及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對存在問題的看法，從中獲取必要是支持。
記得在過去的一個(gè)項(xiàng)目中，就曾經(jīng)遇到過這樣的問題：方案設(shè)計(jì)中，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了一套完整的單據(jù)流，所有的單據(jù)不能使用手工單，不需系統(tǒng)打印，并憑單進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，以避免業(yè)務(wù)過程中的單據(jù)使用隨意性。到了系統(tǒng)上線后，車間的業(yè)務(wù)員發(fā)現(xiàn)，這樣不利用生產(chǎn)運(yùn)作，以前可以去倉庫借料或?qū)憘�(gè)手工單就可以領(lǐng)用到的物料，現(xiàn)在要根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)，通過系統(tǒng)打印后才能領(lǐng)用，并且打印還要到車間辦公室，效率太低了，因此拒絕再使用系統(tǒng)單據(jù)，經(jīng)多次解釋，仍不愿接受。為此項(xiàng)目經(jīng)理找了車間領(lǐng)導(dǎo)，說明啟用系統(tǒng)單據(jù)的重要性后，車間領(lǐng)導(dǎo)也意識到之前使用手工單給成本核算、庫存量不準(zhǔn)確帶來的影響，因此下指令寧愿讓生產(chǎn)線暫時(shí)停滯，也要讓系統(tǒng)單據(jù)在生產(chǎn)過程中推行，規(guī)范生產(chǎn)運(yùn)作，同時(shí)考慮為車間配置打印機(jī)。事實(shí)證明，當(dāng)這個(gè)企業(yè)將單據(jù)流推行了一段時(shí)間后，單據(jù)流在生產(chǎn)中的推廣，顯得是那樣的順暢。
在ERP實(shí)施過程中，當(dāng)“秀才”遇到“兵”時(shí)，嘗試從別人的角度出發(fā)，換位思考，改變自己的方式；或者是通過其他途徑如向其領(lǐng)導(dǎo)反饋問題，借用其他人的能力來達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。相信在這過程中，我們只要提高自身的溝通技巧，有效的運(yùn)用溝通技巧，很多事情都會迎刃而解的。
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本文標(biāo)題：當(dāng)“秀才”遇到“兵”——談ERP實(shí)施
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