企業(yè)信息化的目的是什么？從鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論來看，現(xiàn)階段是改善管理，使企業(yè)能夠更靈活地生存下來；管理中最突出的意義是加強控制，使企業(yè)資源更有效地配置和利用；最終的目的是培育核心生存力，形成柔性的資源整合模式，最終實現(xiàn)價值創(chuàng)新。
正因為現(xiàn)在企業(yè)處于環(huán)境生存和基本生存階段，從目前企業(yè)生存形勢看，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，當前企業(yè)信息化重點在于成本控制、資源有效利用和效益提升上，所以，ERP的運用與全面預算管理軟件的推廣應該在統(tǒng)一的預算控制理念下實現(xiàn)并軌融合進行。ERP相比，全面預算管理軟件強調(diào)的是企業(yè)預算與編制工作；而ERP強調(diào)的是企業(yè)數(shù)據(jù)集成與管理工作，前者側重于目標管理，后者側重于基礎數(shù)據(jù)管理，兩者是有區(qū)別的。全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。
所謂“全員”，是指預算過程的全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個協(xié)調(diào)和科學配置的過程。通過企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對預算過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和公司資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用。
所謂“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業(yè)務預算和資本預算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關注日常經(jīng)營活動，還關注投資和資本運營活動；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及勞動力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務預算即銷售和生產(chǎn)預算、資本預算的基礎上形成資金預算和預計的財務報表，才能合理預測、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制，保證目標實現(xiàn)。即預算因業(yè)務活動而產(chǎn)生，也稱為作業(yè)基礎上的預算。
所謂“全程”，是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、預算的分析和調(diào)整、預算的考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營活動的指導作用。這就要求企業(yè)的預算管理和會計核算系統(tǒng)密切配合，會計核算過程同時也就是預算的執(zhí)行過程，預算執(zhí)行過程中的任何反常現(xiàn)象都應該通過會計核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來，通過預算的預警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經(jīng)營活動按照預期的計劃順利進行。
內(nèi)部控制的實質是通過監(jiān)督企業(yè)的活動，從而使企業(yè)的績效保持在合理的或可接受的范圍內(nèi)，失去了這種控制，也就很難實現(xiàn)企業(yè)的目標。在實際工作中，企業(yè)要始終將嚴細化內(nèi)部控制、提高企業(yè)效益作為財務管理的中心任務，追求效益最大化。
依托ERP，更有利于加強內(nèi)控管理，規(guī)范經(jīng)濟行為，形成一套以全面預算管理為核心，包括全面預算管理實施細則、企業(yè)資本與財務管理、內(nèi)部審計管理制度、項目投資管理辦法等一系列管理制度，“點、線、面”相結合的內(nèi)部控制體系，就是內(nèi)控“金字塔”。
在內(nèi)控“金字塔”中，所謂“點”指風險控制對象，包括客戶信用風險、市場風險和員工道德風險等風險點；所謂“線”，指風險控制流程，前中后臺分立制衡，依托ERP運營，對包括事前、事中、事后的經(jīng)營全流程進行風險控制；所謂“面”，指風險控制協(xié)同機制，建立包括財務、風險、內(nèi)審等多個職能參與、信息共享、綜合治理的風險控制協(xié)同機制。
中國石化北京石油公司自2004年ERP系統(tǒng)成功上線以來，經(jīng)過不斷的優(yōu)化和提升，目前已經(jīng)成為公司經(jīng)營管理的重要技術支撐。數(shù)據(jù)的準確性、實時性和集成性明顯提高，實現(xiàn)了信息流、資金流、物流的“三流合一”。 優(yōu)化了業(yè)務流程，業(yè)務部門工作效率顯著提升。一級核算改變了以往會計多級核算體制，直接生成全公司會計報表。強化了預算管理，提高了費用事前控制能力。銀企直聯(lián)的實施，增強了核算的及時性、準確性，提高了財務對資金的管控能力。
該公司ERP系統(tǒng)目前共實施了四個功能模塊，系統(tǒng)的設計與實施以財務為核心、以業(yè)務為基礎，四大模塊之間無縫集成。進貨數(shù)據(jù)由采購庫存管理模塊集成到財務模塊，直銷批發(fā)銷售數(shù)據(jù)由銷售分銷管理模塊集成到財務模塊，零售數(shù)據(jù)通過WEB報數(shù)系統(tǒng)接口導入ERP系統(tǒng)生成銷售數(shù)據(jù)并集成到財務模塊，油庫對加油站的配送數(shù)據(jù)通過二次物流系統(tǒng)接口自動更新ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)并集成到財務模塊，財務根據(jù)集成信息及時在ERP系統(tǒng)中進行收、付款賬務處理。通過四大模塊集成產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了信息的“一次采集、高度共享、多層應用”，提高了數(shù)據(jù)的準確性、實時性和集成性。
新的流程中，支持物流體系運轉的員工總量、作業(yè)環(huán)節(jié)、作業(yè)量均大幅削減。原來一車油品從銷售到出庫，需要六聯(lián)單據(jù)在銷售、倉儲、財務和統(tǒng)計四個部門流轉，每個環(huán)節(jié)的工作人員憑不同的副聯(lián)進行記賬和統(tǒng)計。每月人工登記核對近18萬張單據(jù)，制作近千張內(nèi)部流轉報表，每個區(qū)縣公司均要設1名專職票據(jù)核對員。ERP系統(tǒng)實施后，業(yè)務運作與數(shù)據(jù)采集同步完成，各種賬目及統(tǒng)計報表自動生成，油庫付油信息與加油站進貨信息均在一個系統(tǒng)平臺自動進行核對，核算人員根據(jù)核對信息直接進行移庫操作，油庫實物庫存、客戶已售未提、加油站進銷存等信息在線實時反饋，不再進行人工勾對和逐級錄入，工作效率顯著提高。
ERP系統(tǒng)基于全公司一個會計核算實體的基礎上，取消了內(nèi)部往來核算和多級核算模式，直接生成母公司口徑會計報表，大大減少了財務人員的工作量，提高了工作效率，將財務工作重點從會計核算逐步轉移到財務管理上，提高了管理水平。在庫存商品管理方面，ERP系統(tǒng)一級核算的庫存管理按照實物流轉進行設置，公司本部統(tǒng)一負責庫存商品的購進和移庫，油庫、加油站庫存由相關專業(yè)中心進行實物庫存管理，系統(tǒng)自動結轉成本。統(tǒng)一設立損溢核銷庫位，便于處理油庫和加油站的待核銷油品損溢。
ERP系統(tǒng)中的TR（金庫管理）模塊為公司預算管理提供了新的工作思路和解決方案。傳統(tǒng)費用預算管理一般通過報銷額度來控制，屬于事后控制。北京石油通過TR模塊的實施，實現(xiàn)了費用支出的事前控制。TR模塊上線后，公司引入了準備金的管理理念，即在預算控制方面，將預算額度作為費用項目的準備金額度，對日常費用支出在領用支票或現(xiàn)金時就視同費用已經(jīng)發(fā)生，并扣減相應費用指標（準備金）額度，將準備金余額作為后期費用可支出的最大限額，使對費用支出由事后控制變?yōu)槭虑翱刂啤?/P>
在未實施銀企直聯(lián)前，銀行存款以紙質進賬單作為入賬依據(jù)，通過銀行對賬掌握資金入賬情況，需耗費大量人力。在銀企直聯(lián)模塊上線后，可以按日對銀行存款進行對賬，對賬工作執(zhí)行一下系統(tǒng)命令，就能夠在較短時間內(nèi)自動實現(xiàn)對賬，工作強度大幅降低。系統(tǒng)精確對賬，并能夠自動出具銀行余額調(diào)節(jié)表。不僅增強了核算的及時性、準確性，更降低了資金風險。使財務人員有了更多的時間投入到資金管理及未達賬項的核實工作中，加強了對資金的監(jiān)控。
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本文標題：用ERP軟件構筑企業(yè)內(nèi)控的“金字塔”
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