全球生產網絡及直運的定義
隨著全球化的發展，客戶的需求也在不斷變化，企業為了迅速應對全球客戶的需求，急需更加高效的全球化運營模式，既能對生產、銷售、流通環節進行細分化，又能夠使其相互間聯動。全球化運營表現為企業的外包（Outsourcing）、海外采購、離岸外包(Offshoring)等形式，狹義上可稱為全球生產網絡（Global Production Networks），廣義上可稱為全球價值鏈（Global Value Chains）。這也可以被看作是國際分工（International Division of Labor）、國際增值鏈(International Value-added Chain)在全球范圍內的更廣泛、更細分化的形式。
世界貿易組織（WTO）及IDB-JETRO(Institute of Developing Economies-Japa External Trade Organization)對其做出了定義，“國際增值鏈中，商品及服務的生產被細化成為多個階段，各階段并非由單個國家來完成，而是由具備價格競爭力的多個國家進行分工，在每個階段創造價值”。(Trade pattern and global value chain in East Asia, 2011.6)
在全球價值鏈中，國際貿易逐漸從商品貿易轉變為任務貿易（trade in tasks）。例如，A國并非單一出口手機，B國也并非單一出口農產品；而是采取由A國出口存儲器芯片等核心零部件，B國進行組裝的方式，深化了任務型的貿易、強化了企業的專業性。企業的生產及銷售模式表現為“處處采購、處處制造、處處銷售”。（Source everywhere, manufacture everywhere, sell everywhere）
產品生產工廠在向海外客戶發送貨物時，一般先把貨物發送到位于客戶所在地區的海外銷售公司的倉庫，再從該倉庫發送給客戶。而海外銷售公司的倉庫，不可避免會產生卸貨、貨物儲存、裝貨、倉庫的修理維護等費用。與這種運輸方式不同，從工廠直接發送貨物至最終客戶，而不經由異地倉庫的方式稱為“直運”(Direct Shipment)，該方式可以降低約20~30%的物流費用。直運前，應與客戶進行充分的協商，規定商品的最低起訂量。由于物流費用的減少，客戶在購買規定數量的同時，能夠在產品售價、或者在應承擔的物流費用上得到優惠。這無疑為最佳運營模式的一種，符合了全球生產網絡所提倡的貿易的雙贏。
直運雖然具備了上述的優點，但擴大其運營時，在可視化管理上存在問題。直運中，如果運輸路線過長，有可能在途中產生延遲、貨物遺失等問題，導致交貨時間延遲，進而降低客戶的信賴度，會使客戶盡量避免采取直運方式。
直運存在的問題點
直運管理當中最重要的是，應及時監測到物流各階段發生的異常情況（如，日程變化、失誤補救、中轉港信息、目的港滯留時間、中途變更目的港、或中途變更收貨人等），并提高對緊急情況的應對能力。
圖1 直運中的可視化問題
跨國制造企業的國際貨運KPI中，包含了OTD(On Time Delivery)標準，這是用于評價運輸時間的精確程度、交貨期遵守程度的判斷標準，是指在規定的交貨期內，客戶收到的產品數量、件數。
–OTD1（貨物裝載時間）：工廠接到海外銷售公司的采購訂單后，是否及時裝船率
–OTD 2（貨物抵達倉庫時間）：工廠發貨后，是否及時抵達海外銷售公司
–OTD 3（貨物出庫時間）：海外銷售公司是否按照銷售訂單，及時進行產品出庫
–OTD 4（客戶的交貨期）：客戶是否準時收到貨物
直運相關聯的OTD2 KPI，根據其直運的特性，存在無法進行可視性管理的死角地帶。
即，雖然貨物是由工廠直接運輸到客戶，但在直運的模式下是被工廠管理指標的OTD2是除外的。對海外銷售公司而言，OTD2 又不屬于自己所考核的KPI，因此對可視性管理疏忽也是事實。
例如，以發貨地為中心的可視化管理，會導致對中轉港、目的港的可視化管理不足，尤其在F（運費未付）貿易條件下，更加無法進行可視化管理。如果在運輸途中變更了目的地，由于無法及時從系統中修改B/L，常常導致實際貨運情況與系統呈現信息存在出入。
下圖呈現了在直運過程中的可視化信息，其中，各區間的ETD/ETA, ETA/ATA信息為核心的可視化內容。
圖2 直運過程中，核心的可視化項目
直運管理的革新方案
三星SDS的綜合物流管理系統——Cello，具備了改善直運可視化的解決方案。Cello除了為客戶提供現有的ETD/ATD，ETA/ATA信息之外，為提升可視化程度，通過分析直運中的問題點，提出了如下改善方案：
1)中轉港：出發/抵達信息的管理
2)目的地：提高ETA/ATA信息的準確度
3)目的地：港口出發信息管理（集裝箱滯留時間管理）
4)開船后變更B/L時，變更信息的系統管理
5)對各階段的計劃與實際情況進行跟蹤對比，對變更的日程進行分析、管理
通過上述方式，可以追蹤到中轉港的信息；發生延遲等異常情況時，可以對異常原因進行記錄與管理；以訂艙確認（Booking Confirm）時間為準（而非計劃出發/抵達時間），掌握各航段之間更加準確的貨物抵達、出發信息。
目前很多跨國企業都以線下的方式管理各自區域的可視化信息，各分公司之間無法進行信息的全球共享。三星SDS可以綜合各地區的信息樣本，為客戶企業提供統一的可視化模板；使原先在線下整理的信息，可以同步上傳至中央系統（Cello）,為客戶搭建統一的系統平臺，便于負責人的可視化操作。
圖3 Cello系統的直運可視化項目
為了方便運營，系統以“日”為單位對貨物進行跟蹤；以Cello的可視化信息為基礎，支持預報功能，因此, 強化了出發港與目的港之間的溝通。總部GCC(Global Control Center)也對企業的全球可視化管理進行支持，堅持以數據為基礎的物流企業變化管理。
圖4 由SDS分公司/ SDS總部參與的Risk通知及每日監控體系
Cello中的直運可視化信息，可以為計算物流費用提供佐證。目前的物流費用確認流程是，根據貨代公司提供的Invoice查帳，再把整理好的excel數據錄入到系統。如果貨代公司提交了錯誤的信息、或重復提交信息，將會使發貨人耗費大量時間查帳，降低辦事效率。三星SDS可以與貨代公司EDI進行連接，將貨物信息（重量、CBM、集裝箱信息、出發港、目的港等）導入到Cello系統，通過Cello中的數據，自動計算出物流費用，提高了費用驗證的準確性與效率。
銷售公司在降低物流費用時，最重要的一點是，根據不同的貿易條件，迅速計算出全部的直接、間接費用。如果該跨國企業的直運較多時，海外銷售公司更應該掌握工廠、自身、及客戶需支付的物流費用信息，在進行銷售活動時，靈活運用該信息，展開攻擊性的銷售策略。
例如，F貿易條件是由客戶支付國際運費，將此條件變更為C貿易條件，由負責銷售的海外公司支付較低廉的物流費，再從產品售價中將物流費差額減去，銷售給客戶，就能夠實現貿易的雙贏。
為了變更現有的貿易條件，并推進各方的順利合作，應從客戶/海外銷售公司/SDS選拔人員組成項目組，徹底掌握在物流的全流程中，需要由出發港、海外銷售公司、客戶支付的全部物流費用。
整體物流費用的框架劃分為運輸方式、貿易條件、工廠的費用、海外銷售公司的費用、客戶的費用等項目。
圖5 總物流費用示例
通過分析總的物流費用，尋找可以合作的部分，進而協商貿易條件變更、產品價格變更。三星SDS作為4PL企業，可以為客戶提供各航段的最佳運輸企業，便于客戶在協商貿易條件時作為參考。所有上述流程，都以Cello的貨物運輸信息、及SDS的各航段物流費用信息為基礎。
圖6 貿易條件的協商流程
改善效果
通過直運管理革新，驗證到的改善效果如下：
·相比傳統經由海外倉庫進行運輸的方式，直運能減少20-30%的物流費用
·通過監控貨運各階段的異常情況，避免額外費用的產生
e.g.監控中轉港的出發/抵達信息，及時接收異常信息，盡快處理
e.g.監控目的港的集裝箱，降低Demurrage Charge費用。
·通過變更貿易條件（F條件→C條件），降低物流費用
·直運可視化信息的錄入率提升（20% → 95%以上）
·向發貨人、客戶提供可視化信息，提升客戶滿意度→增加銷量
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