業務出錯，找不到原因，經常互相推諉；制度形同虛設；每個人看上去都很努力，但是業績始終趕不上競爭對手；忙于瑣事，缺乏對事務的優先級管理。這些場景往往會出現在各個企業CIO的眼中，也是困擾他們的難題。其后果就是業務缺乏競爭力，員工效率低下，運營成本無法減少。
其實這些難題的根源就在于企業不重視流程管理。流程管理并不是高端技術，更不是時髦技術，流程就在我們的身邊，如開會排座次、發言分先后、采購要詢價、付款要預算、發貨要計劃、處罰要調查......企業不分大小，流程無處存在，企業業務流程簡潔與否、效率高低就是取決于流程管理水平好壞流程創造價值
早在90年代，美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默就提出了BPR/BPM 理論：“對于21世紀的企業來說，流程將非常關鍵，優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。企事業單位的使命是為服務對象創造價值；創造價值的是流程，而不是那個部門和個人；企事業單位的則來自于優異的流程運營；優異的流程運營則需要優異的流程管理。”簡單的四句話，道出了流程管理的核心思想。
流程管理正被越來越多的企業認可或采用，但實施的阻力卻異常巨大。其中最大的阻力就是封建思想：老板的土皇帝思想、中層管理人員的忠臣意識、普通員工的百姓思維。這三種習慣勢力極大地阻礙著流程管理的有效施行。企業老板的思想和觀點對實施新的管理方法的確十分重要，但企業其他組成人員的觀念和意識也同樣重要。
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。CIO在企業業務流程管理中起著舉足輕重的作用，他應該是企業業務流程的建議者和決策者。企業實施信息化，實際上就是將原有的業務流程采用計算機處理的一個過程，因此在企業實施信息化的過程中，需要對原有的業務流程進行梳理，對不符合信息化處理的要進行整改，甚至按照先進的思想進行優化。這也就不難看出，CIO積極參與流程的優化、再造過程，企業梳理出來的業務流程就可以完全的符合信息化實施要求，也就為后續的信息系統應用奠定基礎。
從流程體系“著手”
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人(部門)輸送到其他人員(部門)得到相應的結果以后再返回到相關的人(或部門)。這樣企業就需要建立一個完整的流程管理體系。
流程管理體系不只是讓流程更好地發揮作用，它還讓業務流程更加具有延展性。對于業務流程來說，理想的業務流程管理系統本質上將會是一個數據庫管理系統，真正的突破在于根據提煉出的數據定義到企業的業務流程。為了保持競爭力，迅速和高效地增強流程管理能力，是每個企業首要課題。
實施流程管理體系的企業都很想知道效果如何。雖然憑感覺也能說出個大概，但要準確評價，還得有量化指標才行。業界專家建議，對單個流程的評估可以隨時隨地進行，對企業流程管理進行整體評價，則必須在企業實施流程管理一個階段之后才能進行。通常需要在項目完成一年后進行，否則，時間太短、沒有數據支撐，則無法判斷。
或許正是因為急于求成，導致很多企業盲目“跟風”，沒有認真進行流程體系管理建設，必不能把握大局，而一個大局都沒法掌握的流程效率必然是低下的。復雜繁瑣的流程更會給員工帶來負面情緒，甚至會浪費大量的時間。
流程體系管理就好比企業前進道路中的探路者，是企業流程管理不可或缺的一部分。流程體系管理幫助企業集中分析企業現狀，幫助企業統一流程語言，真實還原企業的現有流程。在這個過程中不但可以幫助企業管理者更清楚的了解企業的現狀，還可以及時發現企業現有流程中的弊端，從整體角度分析弊端產生的原因過程，找到最優的解決方案，避免流程變動中可能產生的“副作用”。在流程體系管理建設的過程中還可以實現部門間流程的串聯，通過統一培訓調研，讓各個部門的工作人員了解公司的整體架構，驅除流程中的縫隙，優化部門間合作。希望我們的企業管理者重視流程管理，做好流程管理！
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本文標題：流程管理：IT與業務融合的“催化劑”
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