2002年11月的某一天，公司海外業務部接到了一份來自西非的訂單，要求定制一千扇部落門，27天內收貨。按照國內常規訂單的合同日期“15天”來算，從海關起運到達目的地，27天時間剛剛好。一切都在情理中運行。
但老天偏偏要捉弄一下。生產過程中，工作人員突然發現某個并不常用的零部件缺貨，這個信息從生產部門傳到采購部門再到財務部門，一圈手續完成后，已過去21天。
西非商人用蹩腳的英語在電話里咆哮：“用導彈運也要按時交貨，不然貴公司要賠償一切損失。”
萬般無奈下，公司負擔起應有的責任，領導們痛心疾首：“信譽受損是關鍵呀!”
“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜很多嚴重問題的發生都是因為預先沒有準備好，直到最后一刻付出代價。”說這話的正是重慶美心集團的領導，而發生在自家公司的這件事，給他們敲響了警鐘。
痛定思痛，問題到底出現在哪里？
“西非事件”引發的信息化建設構想
重慶美心集團有限公司是一家以門業為主、其他產業為輔的綜合性集團企業，投資涵蓋了汽摩配件、新型環保建材、房地產開發、旅游酒店等多個領域。公司成立于1989年，倡導發展多元經濟，以規模效應取勝的理念。
經過數年經營，公司海外業務也有不俗成績，已經拓展至歐洲、美洲、東南亞、中東等30 多個國家和地區，并正以一個頗具全球視野的門業新銳形象出現在國際市場上。
就在這全球化戰略部署的關鍵時刻，“西非事件”著實給了公司重重一擊，找到問題的癥結是首要任務。
對于門業來講，產品標準化程度并不高，個性化非常強，生產工藝復雜多變;加之集團屬于典型的多組織、多工廠的企業，各個分公司獨立經營核算。制造總廠下設的計劃部負責門業生產訂單編制及下達，物資總公司負責采購計劃及執行;營銷總公司負責銷售……
一系列問題聽起來的確復雜，而貫穿在這些組織之間的，就是大量的信息和流程傳遞。所以借助外力，有效地將信息管理起來才是關鍵。公司領導們當即決定：啟動企業信息化建設工程刻不容緩!
未定IT戰略規劃，先期投入舍本求末
回顧企業發展歷程，美心集團CIO何云芬介紹說，早在2000年公司就吹響了企業信息化建設的號角，期間經歷了幾個階段：
第一階段是從2000年至2006年，當時公司初步具備IT建設的構想，但由于行業大環境的影響，企業并不知從何做起，所以公司制定了以自主研發為主，外購為輔的策略，先后開發了信息發布管理系統、人事管理系統、公文管理系統，并從軟件廠商那里購買了采購、庫存、主生產計劃管理等相關產品。但這種策略的缺陷馬上就暴露了，由于開發人員能力不足，系統往往跟不上業務快速發展的需要，且不能滿足企業內大規模應用。
于是，從2006年起，公司改變了思路，決定在未來幾年內采用外購為主，自主研發為輔的信息化投資策略，并連續的上線財務、車間管理、條碼管理、立體倉庫、OA等諸多系統，同時，公司自主開發完成了MES系統。
可問題卻很快爆發了。
由于兩三年內上線的部門級軟件過多，它們之間也沒有統一接口，導致數據不能在各系統間傳遞，產生了多個信息孤島。于是，CIO不得不帶領技術人員不停的“補窟窿”，但這不是解決問題的根本方法，找到能徹底根治“內疾”的途徑才是正題。
重新制定IT規劃，啟動創新工程
經過和公司領導、咨詢機構、軟件廠商共同研究，公司初定了兩套方案。
方案一：購買國外IT公司的EAI集成解決方案，以中間件的方式，將各個系統集成起來，消除信息孤島。這樣可以保護原有的系統投資和使用習慣，但對各個系統都要做接口去修復，這并沒有從根本上解決問題;
方案二：購買成熟的ERP產品，并能根據提供的運行平臺、開發平臺和集成平臺滿足業務需求。
第一種方案很快被否決了，如果在EAI上進行開發集成，周期太長，投入資源非常大，還面臨著一系列的技術難題。
何云芬認為第二種方案能從根本上解決數據一致性的問題，但仔細思考一下，也要付出代價，新技術、新模式適應起來是否會存在問題？創新的軟件產品能否帶來顯著的效果？市場上產品層出不窮，到底要選哪家廠商呢？
忐忑和徘徊中，用友U9進入了美心的視野，其獨特的亮點是能提供數百種先進業務模式和數千種服務，能滿足企業長期發展的需要。基于SOA架構的UAP平臺也能滿足公司個性公開發的需求。
經過長時間的考察，公司堅持了創新，最終選擇方案二，購買了ERP軟件。
“其實購買前，我們心里并沒底，不知道員工的接納程度有多少？”CIO何云芬說。
U9，重塑企業業務價值鏈
“在實施U9 ERP系統前，美心信息化水平已經較高，相應的使用了銷售管理、條碼管理、PDM、立體倉庫等信息化系統。這次公司的老板們希望能借助U9應用平臺整合現有的信息化系統，并深化企業整體信息化應用程度。”何云芬說。
項目啟動后，通過對美心業務需求的調研，雙方最終決定在U9應用平臺基礎上，二次開發實現U9與其他信息化系統的整合，并為美心的個性化銷售選配單獨開發創新功能。
合作雙方共同努力，經過半年的驗證、實施和一年的運行，美心公司上上下下的業務流程都成功向新系統遷移，業務人員也通過培訓慢慢熟悉了新系統的操作。
總結新ERP的應用價值，何云芬認為體現在幾個方面：
首先，全新的銷售選配模式實現了銷售選配的精細化操作。根據選配結果，系統自動計算經銷商價格，并生成BOM表計算出材料尺寸;
其次，經銷商門戶的使用實現了企業與供應鏈下游之間信息的實時共享，提供了一個下單和訂單狀態查詢的平臺，并增強了營銷公司與經銷商之間的信息互通和業務協同;
第三，多組織協同供應鏈模式使集團輕松實現多個企業相關業務的管理;集采分收模式有效的合并了各分廠的采購需求，在形成一定批量的情況下，節省了采購成本;
第四，統一排產、協同各分廠的生產排程使生產訂單及時被處理，提高了客戶的響應速度;
第五，項目號全程跟蹤模式實現了從銷售、生產、采購、發貨等各個業務環節的數據跟蹤;
第六，ERP與條碼系統的無縫集成從根本上提升了物流管理，降低了企業運營成本;
第七，高效的二次開發平臺讓信息化更加有力地支撐了企業快速變化的應用需求;
……
最后她總結說：美心永遠不變的是一直都在變，業務的不斷變革需要一套能靈活運用的軟件平臺及時跟進。U9這種多組織、多工廠、組件化服務的設計模式，正好能夠滿足我們公司的需求，看來我們選對了。”
ERP實施感言與經驗總結
不積跬步，無以致千里，不積小流，無以成江海。
美心是行業內最早引進信息化的企業，經過多年的摸爬滾打，他們總結出自身對于信息化的理解：信息化=能源綜合利用。
“它在隱形成本節約，減少資源浪費、提高效益、促進低碳經濟方面有很大推動作用”，何云芬說，“公司最初的想法是希望實現先進的管理平臺，在美心的多組織模式下，將產品成本核算得更清晰、更精確;同時整合多個相對獨立的信息化系統，實現集團公司信息化的大融合。現在我覺得選擇用友是一個正確之舉，它提供的UAP二次開發平臺，正好能夠滿足公司組織供應鏈協同、多工廠先進制造、多組織財務等關鍵應用需求，為美心集團搭建了支撐企業未來發展的管理升級與商業創新平臺。”美心集團副總裁盧曉慶總結說。
眾所周知，ERP項目實施與其說是一個IT項目，不如說是企業管理改造升級的過程。應記者要求，何云芬回答了企業上ERP系統的成功因素。
她認為：這其中必不可少的是穩定的業務平臺，加上懂業務又熟知IT的CIO，再加上業務骨干組成的系統關鍵用戶，最后加上二次開發團隊的持續支持和雙方的緊密合作。只有具備了上述條件，企業上ERP才能擺脫——“不上ERP等死,上ERP找死”的說法。
何云芬說：“未來，美心將在現有的基礎上依靠系統加強集團管控力度，在其他產業方面建立信息平臺，并持續信息化深入工作，構建覆蓋美心經營全過程的動態制造系統，實現物流、價值流、資金流和信息流的有效統一。”
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