編者按：在這兩篇答錄中，顧問Geoffrey Bock與ebizQ的Peter Schooff討論了流動性和企業內容管理(ECM)的結合。在第一部分中，他們談論了移動ECM的益處和挑戰。本文為第二部分，他們探討了成功開發移動ECM策略的方法。Bock是Bock & Company公司的負責人，該公司致力于內容和協作的數字化策略。本文的摘自一篇長播客，為了簡明扼要，本文作了部分刪減。
ebizQ：在您第一部分舉得例子中，談到走進蘋果專賣店然后立即成為銷售周期的一部分，這似乎與業務流程有些重疊之處。你認為哪些方面ECM對BPM產生影響？使它們成為同一企業解決方案的一部分是否有意義？
Bock：實際上我認為是有意義的。但是我也同樣認為你不必清楚地知道你所說的BPM是指什么。
業務流程管理是圍繞著技術的思想之一，已經存在10年或者15年的時間了。該思想是，你可以將工作內容組織到業務流程中，你也可以通過業務流程來完成你的工作，以至于可以循序漸進的進行工作，工作可以并行完成，然后達到最終結果。
BPM在整個企業再造活動中影響非常大，使IT更富有成效，將去除成本的工作流程與人們如何工作、人與組織如何能夠在規定的流程中一起工作，這個關鍵步驟銜接在一起。
我可以算是一個技術歷史學家，我不能避諱你問題中一些隱含的問題：它們會變成一樣的嗎?或者它們仍會各自不同嗎?我認為指出所研究的兩個不同種類的系統是十分重要的。ECM系統主要是面向文件的，BPM系統主要以數據庫驅動的。
所以你有兩個獨立的技術池，該技術10年或者15年前就已經誕生了。在過去的15年中，一直努力嘗試將兩個技術整合到一起，因為，畢竟，我們正在考慮如何將該項工作完成。這個過程中，大型ECM供應商已經想出了一個臨時解決方案,這個方案通常被稱為案例管理,是一種將組織文件轉換成結構化業務情境的方法。
對BPM供應商來說，已經具備了管理內容和將內容添加到流程中的能力。例如，企業資源規劃(ERP)系統可以脫離系統深入到文件存儲區，導出采購訂單、提單票據或者其他形式的業務文件，并將其視為業務流程的一部分。
現在回答關于是否將其整合到同一個企業解決方案的問題：我認為未來它們會發生的。但BPM和ECM的演變還需要一段時間。這是整個流程的一部分,我稱它為“重塑數字化驅動解決方案。”為了將其整合到一起，就必須重新定義系統的核心部分。
我們確實知道我們該如何做。它們是網絡的關鍵構建塊，但是你會聽到技術家們談論RESTful網絡服務是非常非常重要的,但我認為完成這些需要花費一段時間。
驅動整個業務流程的另外一些事情，也將成為一個約束和阻礙，這些事情就是它在企業內部運行意義的一個問題。尤其是在大型企業中存在一些政策、程序和規章制度。大型企業有非常復雜的組織，會不斷地合理化和增強其業務流程。在一定程度上，大型企業關注他們重新定義的流程，使其越來越數字化。他們想使業務流程更具有可調動性。
我相信大型企業會關注這些交付業務結果的參與時刻。這些時刻其實是ECM和BPM的融合。當你回顧流程架構時，你考慮了到底發生了什么?由于我們真正想做的是開發豐富而充實的后端服務，所以這些服務可以通過移動設備、臺式電腦、自主終端或者平板設備而呈現出來。
盡管存在多種體驗，但后端最終會越來越豐富、越來越充實。我們真正尋求的是將ECM和BPM組織在一起的靈活性。我們仍然離目標有些遠。
ebizQ：你認為你所看到的試圖在移動環境中推行ECM的企業中有哪些較大的錯誤？
Bock：我不想說我有人們所犯下所有錯誤列表。我看到許多公司首先致力于應急的措施，我認為這是開始的正確方法。
但我認為意識到那是第一個移動應用而不是最后一個是很重要的，許多有遠見的人確實注意到了這一點，但是要加強與業務管理的聯系也十分重要。我們的確只是剛開始進行移動變革，在接下來的5到10年里會是個持續的變革。當然了，隨著功能性設備變化和發展，新設備投入市場，甚至還在爭論操作系統的不同之處，并且在過去的15年或者20年，IT領域中我們還沒有一個真正的操作系統之戰，因此該領域存在很大的發展空間。
另一個常見的錯誤，或一種應急的解決方案是，主要關注屏幕捕捉。你需要從某些地方獲取數據。你不能從系統中獲取，因此你基本上只能從屏幕上查看HTML數據。
隨著人們開發越來越多的移動設備，獲取越來越多訪問公司基礎設施后端服務的機會，技術也隨之變革。這正變得非常、非常重要。但是想想你僅僅是開發了一個基于屏幕捕捉技術的移動應用程序，那就放棄吧，那是災難的導火索。
所以我認為那些開始開發移動應用程序的公司——多數公司也應該那樣做——必須意識到他們要在移動應用程序發開發領域上持續投資，不只是在生產特定設備的經驗上，也要構建出管理設施來管理移動設備、移動應用程序和管理功能以及與其相關的后端服務。
最后，開發移動應用程序和本地移動應用交換之間需要有一個技術支持。關于這個我并沒有很好的經驗法則。我認為這取決于具體情況,你想要完成什么樣的任務，交互性是怎樣的，你整個客戶群有哪些。但是你必須考慮你的客戶體驗如何，你為什么要在特殊客戶體驗上或者其他方面投資，你期望獲得什么樣的商業效益。
ebizQ：談過了錯誤，那么移動ECM策略要想成功的關鍵是什么？
Bock：我認為移動ECM策略成功的關鍵與ECM策略成功的關鍵非常相似。
開始你必須站在大局的立場上，意識到你在全面數字化戰略方面投資，該策略實際上是要對這種端到端體驗進行擴展，可能會花費五年多的時間。
然后你必須將其分解成一系列可管理的模塊——也許可以是3-6個月的項目——以便實現該愿景。但重要的是要有更大的愿景規劃，克服不同的信息煙囪，在組織中成長起來，并找出將它們組合起來的方法。這些可管理的模塊成為獨特的3個月或者6個月項目，每個項目都要在執行過程中分辨出特定業務的價值。
現在我高興地看到在過去的一年東北部移動戰略確實有所發展，并且僅在一些地區有不好的反應。幾年前，我們遇到了一場惡劣的暴風雪，我們抱怨的基本上是信息設備沒有給我們提供任何有關暴風雪的信息。客戶們獲得的總是過時的、不及時的信息，根本沒有解決我們眼前的問題。
我在過去的一到兩年里我看到的是，設備更注重為用戶提供實用的功能，告訴用戶將會發生什么狀況，讓用戶知道如何相互取得聯系，真正利用數字渠道連接后端系統——尤其是在線路癱瘓或者暴風雪發生的瞬間。
對于東北部的企業來說這意味著我們不再是一個不知名、反應遲鈍的組織，但是，我們卻知道這是怎么回事。我們知道,如果沒有能力，當他們認為我們可以重新得到里也會花費一定時間的，——即使是像能量恢復是在幾天后這樣的一個壞消息。
關鍵是我們要知道數字化策略需要的是什么。這是一個簡單的問題，組織坐下來制定所需的戰略規劃，然后想辦法在這些管理模塊和流程中將其傳遞。
如今一路走來，組織——尤其是組織中的IT人群——需要開發他們的總體信息架構，而信息架構在定義信息類型來尋找不同信息技術屬性方面存在另外一些短缺和疑慮，但是基本上我們知道如何處理這些問題。一旦你知道如何定義和管理這些信息，你就知道怎么重構它，并知道當你需要時，怎樣把不同的信息字節發送到不同的設備上。
移動ECM策略成功的另一個關鍵是采用一種靈活的、可擴展ECM解決方案。現在市場上出現一系列的產品和服務，但是，如果你要對所構建的東西進行規劃和發展，你需要從技術的角度和業務角度進一步考察其靈活性和擴展性。
這就意味著，從技術的角度來看,你會得到不同的內容,并且該內容被定義的非常精細，從而你可以根據業務請求進行傳送。從業務角度來看，它意味著能夠描述客戶的體驗是什么，出現的問題是什么，想向客戶提供的解決方案是什么，期望的點擊率是多少。
當你能做到這一點，你可以開始匯集數量驚人的信息，從此我們進入了數字化設備時代。你可以對整個客戶體驗過程和承諾兌現過程進行數字化處理，我認為這將會獲得巨大的發展。
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本文標題：流程/內容和移動性：成功的組合策略
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