技術(shù)主導還是業(yè)務(wù)主導

　　技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門對項目主導權(quán)的紛爭，在大多數(shù)的商業(yè)智能工程中都會不可避免地重復上演。如同其他信息化系統(tǒng)的實施一樣，相當多的企業(yè)把商業(yè)智能納入技術(shù)項目的范疇；也有一些企業(yè)在立項時即把商業(yè)智能上升到“決策支持系統(tǒng)”的高度，上達經(jīng)營管理層，下抵執(zhí)行操作層。技術(shù)項目也好，業(yè)務(wù)系統(tǒng)或決策支持系統(tǒng)也罷，關(guān)鍵的問題在于汽車企業(yè)對于商業(yè)智能的需求、理解和應(yīng)用成熟度。

　　一般來講，商業(yè)智能工程不可能一蹴而就，需要在項目伊始即建立長期的發(fā)展規(guī)劃及實施線路圖。項目的良性開展，既離不開業(yè)務(wù)部門的行業(yè)理解和業(yè)務(wù)需求，更離不開技術(shù)部門的IT經(jīng)驗和支持，廢其一則不可。與一般的業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)不同的是，商業(yè)智能在企業(yè)內(nèi)部的涉及面更廣，業(yè)務(wù)需求的個性化程度也更高（而且業(yè)務(wù)部門的個性化需求隨著時間的推演將日趨復雜并頻繁變更）。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)整合和商業(yè)智能的平臺化意義將更加突出，項目在數(shù)據(jù)管理層面的成敗將直接影響到終端用戶的應(yīng)用和商業(yè)智能在企業(yè)的長遠發(fā)展。綜上并結(jié)合中國汽車行業(yè)實施商業(yè)智能的一些成敗案例，建議汽車企業(yè)在明晰自己的商業(yè)智能實施線路圖的基礎(chǔ)上，以技術(shù)為主導切入商業(yè)智能工程，在完成基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)整合和平臺搭建后，建立適當?shù)臉I(yè)務(wù)應(yīng)用以培養(yǎng)經(jīng)營管理層和業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用理念和能力不斷成熟，并在應(yīng)用層面不斷開發(fā)新的應(yīng)用且持續(xù)創(chuàng)新，最終過渡到以業(yè)務(wù)為主導的成熟發(fā)展階段。

　　智能系統(tǒng)還是報表系統(tǒng)

　　坊間流傳著一句話，99%的商業(yè)智能項目最終都流于報表系統(tǒng)。這雖然有些夸張，但也說明了一個現(xiàn)實，即相當比例的商業(yè)智能項目最終都成為企業(yè)的“雞肋”，甚至以失敗告終，當然汽車行業(yè)也不會例外。

　　很多商業(yè)智能項目在立項之初，就被冠以“智能、決策支持、戰(zhàn)略分析、科學決策”等美麗的光環(huán)，殊不知偉大的目標豈可一蹴而就，一個類似企業(yè)中樞神經(jīng)般的系統(tǒng)豈是半天之功。理想和現(xiàn)實的巨大落差，極易使初步建成的系統(tǒng)迅速失寵并敗落不堪。

　　很多企業(yè)的經(jīng)營管理層都明白商業(yè)智能作為“一把手”工程的重要性，立項、匯報和宣傳時可以全情投入，不遺余力；而真正到了規(guī)劃和調(diào)研階段，卻又日理萬機、難覓行蹤。“決策支持系統(tǒng)”的規(guī)劃卻缺少企業(yè)決策人的參與，業(yè)務(wù)部門的專崗數(shù)據(jù)統(tǒng)計員或報表制作員往往被指派“充當”類似的角色。戰(zhàn)略性需求被無形湮滅，戰(zhàn)術(shù)需求被無形放大，決策支持系統(tǒng)淪落為報表系統(tǒng)將成為必然。

　　很多企業(yè)的經(jīng)營管理層并不能真正領(lǐng)悟商業(yè)智能的發(fā)展規(guī)律和核心價值，希望通過一個實施項目即可“畢其功于一役”，殊不知數(shù)據(jù)整合、報表、OLAP分析、業(yè)務(wù)模型、數(shù)據(jù)挖掘乃至實時商業(yè)智能等是一個循序漸進的過程，同時企業(yè)級的商業(yè)智能能力中心建設(shè)也是相應(yīng)的組織機構(gòu)和流程機制保障。

　　智能系統(tǒng)是終極目標，報表系統(tǒng)是初級階段，孰優(yōu)孰劣不必置評，關(guān)鍵的問題在于商業(yè)智能系統(tǒng)上線后，企業(yè)如何去“哺育”這個新生的嬰兒，如果把它“培養(yǎng)”成企業(yè)的大腦或中樞神經(jīng)系統(tǒng)。需要投入的不僅僅是人力、物力和財力，還有更多的理智、信念和熱情。

　　忽略商業(yè)智能能力中心建設(shè)

　　很多的企業(yè)，特別是汽車企業(yè)，在商業(yè)智能項目中投入大量的資源采購軟硬件或支付咨詢公司的實施費用，因此對系統(tǒng)上線后需要投入的更多資源心生齟齬，抵觸不斷。商業(yè)智能系統(tǒng)作為企業(yè)級的決策支持系統(tǒng)，其在企業(yè)的定位應(yīng)遠高于普通的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其涉及的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)、應(yīng)用和釋放的能量也非普通業(yè)務(wù)系統(tǒng)可比。因此，組織機構(gòu)、人員配置和流程機制的保障，也是商業(yè)智能在企業(yè)內(nèi)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)條件。

　　尤其是相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)問題，IT部門或單一的業(yè)務(wù)部門乃至原項目組，都無法承擔起在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)推進商業(yè)智能發(fā)展的角色。一方面是因為商業(yè)智能的觸角涉及企業(yè)的方方面面，需要一個復合型的知識團隊來維持它的運轉(zhuǎn)，另外一方面是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元間的利益紛爭甚至公司政治也會嚴重削弱商業(yè)智能本應(yīng)具有的核心地位。因此，企業(yè)內(nèi)部需要為商業(yè)智能工程設(shè)置一個獨立的運營機構(gòu)（甚至可以抽調(diào)來自IT和核心業(yè)務(wù)部門的專家級員工組建），并定義其明確的任務(wù)、崗位、職責和流程，以促進和提升企業(yè)商業(yè)智能化的能力和有效地支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略為工作目標。

　　商業(yè)智能能力中心至少應(yīng)該由以下一些人員組成：BI架構(gòu)師、數(shù)據(jù)管理專家、業(yè)務(wù)專家、數(shù)據(jù)分析師或建模師、BI開發(fā)人員、針對業(yè)務(wù)單元的項目經(jīng)理等，同時公司的經(jīng)營管理層亦應(yīng)以委員的身份定期或不定期地參與到商業(yè)智能能力中心的建設(shè)和運營上去。多個主流行業(yè)商業(yè)智能能力中心的業(yè)務(wù)實踐證明，采用類似的機構(gòu)設(shè)置可以更高效地推進商業(yè)智能工程在企業(yè)的發(fā)展，甚至它可以成為企業(yè)的中樞神經(jīng)級業(yè)務(wù)單元，并且可以在不借助外力的情況下，為企業(yè)開發(fā)出諸多核心的業(yè)務(wù)模型和數(shù)據(jù)模型，為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的生產(chǎn)力和利潤。

　　忽略數(shù)據(jù)挖掘

　　普通的商業(yè)智能應(yīng)用更偏重于描述性統(tǒng)計分析，而傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘則傾向于預測性統(tǒng)計分析，二者相得益彰，可以為企業(yè)經(jīng)營管理層提供比較完整的決策支持視圖。當然也有理論認為，數(shù)據(jù)挖掘就是商業(yè)智能的一個高階發(fā)展階段，其本質(zhì)是從描述性統(tǒng)計向預測性統(tǒng)計的一次飛躍。但是在汽車行業(yè)的現(xiàn)實卻是，商業(yè)智能系統(tǒng)已經(jīng)開始進入快速發(fā)展期，而數(shù)據(jù)挖掘則往往以獨立的項目形式存在，難以體系化和常態(tài)化。

　　商業(yè)智能和數(shù)據(jù)挖掘的精神可謂一脈相承、不分長幼，在企業(yè)確立商業(yè)智能規(guī)劃的時候，就應(yīng)該通盤考慮其發(fā)展線路，這其中自然也包括數(shù)據(jù)挖掘及其模型的部署和應(yīng)用。在數(shù)據(jù)整合階段，數(shù)據(jù)倉庫的設(shè)計之初即把日后數(shù)據(jù)挖掘?qū)��?shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)量等的需求考慮進去，并可逐步發(fā)展數(shù)據(jù)挖掘?qū)Ｓ玫臄?shù)據(jù)集市；在業(yè)務(wù)應(yīng)用階段，也可以考慮把企業(yè)一些項目制的數(shù)據(jù)挖掘模型和嵌入式的數(shù)據(jù)挖掘模塊（如嵌入至CRM或營銷活動管理系統(tǒng)的第三方快速建模工具）進行逐步的整合，模型的結(jié)果通過商業(yè)智能的平臺得以呈現(xiàn)，并伴以商業(yè)智能平臺所產(chǎn)生的一些業(yè)務(wù)分析結(jié)果進行聯(lián)合決策支持。

　　另外一個需要注意的問題是，汽車行業(yè)的數(shù)據(jù)挖掘剛剛進入起步階段，數(shù)據(jù)質(zhì)量差、數(shù)據(jù)積累少、業(yè)務(wù)應(yīng)用不明晰、可借鑒經(jīng)驗少，但由于其預測性的巨大誘惑力，汽車企業(yè)往往給予數(shù)據(jù)挖掘項目極大的期許。而一旦后續(xù)的業(yè)務(wù)效果（特別是營銷效果）不盡如人意，數(shù)據(jù)挖掘在汽車企業(yè)內(nèi)部便會飽受詬病。在這種現(xiàn)實下，把數(shù)據(jù)挖掘列入商業(yè)智能工程的發(fā)展線路圖當中是一個不錯的選擇，既豐富了商業(yè)智能的內(nèi)涵和應(yīng)用，又可以借力商業(yè)智能平臺的整合性優(yōu)勢，同時也能給經(jīng)營管理層一個合理的發(fā)展預期。

　　行業(yè)先進經(jīng)驗和解決方案

　　很多汽車企業(yè)在實施商業(yè)智能工程時，都要特別強調(diào)借鑒行業(yè)先進經(jīng)驗和參考行業(yè)解決方案，從原理和工作精神層面上來講，這沒有任何的錯誤；但現(xiàn)實是，我們在汽車行業(yè)到底有多少所謂的行業(yè)先進經(jīng)驗和解決方案可以借鑒。

　　從行業(yè)的角度分析，鑒于電信、金融、快消甚至IT等行業(yè)起步早、數(shù)據(jù)積累豐富、業(yè)務(wù)需求眾多等因素，這些行業(yè)的商業(yè)智能應(yīng)用已經(jīng)發(fā)展到了一個相對較高的水準，可以為身為后來人的汽車行業(yè)有所借鑒。但是畢竟隔行如隔山，不同行業(yè)之間存在巨大的各向異性，在力臻高效的今天，快速借鑒兄弟行業(yè)的辦法顯然行不通。

　　從汽車行業(yè)本身分析，部分外商獨資企業(yè)建立了相對完善的企業(yè)級商業(yè)智能系統(tǒng)，但往往直接照搬或使用海外母公司的系統(tǒng)，且業(yè)務(wù)應(yīng)用單一，可復制性不高；部分的合資企業(yè)也建立了相當數(shù)量的部門級商業(yè)智能應(yīng)用，卻罕有大規(guī)模涉獵企業(yè)級的成功案例；而自主品牌起點更低，還處于業(yè)務(wù)系統(tǒng)大發(fā)展的階段，對商業(yè)智能的理解和需求還遠未到位。當然，參考國際品牌在域外的成功經(jīng)驗也是一條出路，但是畢竟中國已經(jīng)成為全球最大的汽車市場，市場和業(yè)務(wù)的復雜度及更迭效率遠高于域外，我們的經(jīng)驗已經(jīng)開始為別人所借鑒，而別人可借鑒的地方又能有多少？

　　綜上，借鑒一詞看似給力，卻又極不靠譜。中國汽車行業(yè)必須自力更生、自我探索，謀求一條發(fā)展具有中國市場特色的商業(yè)智能發(fā)展之路，此為根本。

　　忽略經(jīng)銷商的應(yīng)用

　　汽車行業(yè)異于其他很多行業(yè)的一個特點即和消費者之間多了一層經(jīng)銷商的關(guān)系，經(jīng)銷商（集團）不但負責銷售和售后，還要負責二手車、汽車保險、汽車金融、精品等諸多龐雜業(yè)務(wù)，從廣義上來講也是企業(yè)的虛擬分支機構(gòu)。很多汽車企業(yè)在實施商業(yè)智能工程時，不能保持一種開放的心態(tài)，認為數(shù)據(jù)和信息是企業(yè)的核心機密，不能與經(jīng)銷商共享和互動，這在很大程度上限制了商業(yè)智能工程的生存空間。

　　首先，經(jīng)銷商是汽車企業(yè)接觸客戶的通道，也是汽車企業(yè)重要的數(shù)據(jù)源，除了DMS、CRM等一些信息化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)主要由經(jīng)銷商上傳外，企業(yè)還需要大量的臨時性數(shù)據(jù)或“體制外”數(shù)據(jù)，以備經(jīng)營決策的不時之需。經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)收集、整理和上傳工作，無疑加重了其運營負擔，如果沒有相應(yīng)的機制和流程來刺激和保障其積極性及數(shù)據(jù)的完備性、準確性和及時性，那么商業(yè)智能的應(yīng)用效果便會大打折扣。

　　其次，經(jīng)銷商對于自己的經(jīng)營管理，也有很多決策分析的需求，但苦于資源和信息的限制，很難有所作為。如果經(jīng)銷商也可以通過商業(yè)智能系統(tǒng)了解自身歷史數(shù)據(jù)對比、競爭對手對比、銷售業(yè)績排名，市場份額占據(jù)等，并及時地根據(jù)廠商針對經(jīng)銷商意見和建議調(diào)整市場和銷售策略，則信息和分析結(jié)果的復用性得到極大的擴展，商業(yè)智能平臺的價值也可以在虛擬組織內(nèi)實現(xiàn)最大化，經(jīng)銷商和汽車廠商的經(jīng)營業(yè)績都會因此得以提升，可謂雙贏之舉。

　　最后，很多汽車廠商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系可謂微妙，通過日常的業(yè)務(wù)流程和商務(wù)政策等已經(jīng)很難準確地約束和指導經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)行為。而通過商業(yè)智能平臺，汽車廠商可更準確和及時地發(fā)現(xiàn)和震懾經(jīng)銷商的違規(guī)行為（例如虛假銷售、跨區(qū)銷售行為等），也可以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)向經(jīng)銷商提供更多科學的經(jīng)營指導意見，在經(jīng)銷商心目中的權(quán)威性大大增強。

　　惟一的手表

　　很多汽車企業(yè)的業(yè)務(wù)部門對于商業(yè)智能工程抱有抵觸甚至反抗的態(tài)度，究其原因不外乎幾種：數(shù)據(jù)收集、整理、清洗等工作增加了他們的工作量；數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致會導致多部門的扯皮；數(shù)據(jù)的核對會暴露出很多歷史問題或業(yè)務(wù)問題，甚至是“潛規(guī)則”，影響到部門和個人的形象及地位……因此，折中主義的情緒會在項目開發(fā)過程中不斷蔓延，甚至相關(guān)利益人會在數(shù)據(jù)整合階段提出很多“變通”的方案。不論是何種行為，都會影響到汽車企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性，令企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)多個“時區(qū)”；而失去了“世界時”和惟一的手表，基本的數(shù)據(jù)分析根本無從談起。

　　汽車企業(yè)內(nèi)部建立的多個系統(tǒng)，如OA、ERP、CRM、財務(wù)系統(tǒng)等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，其數(shù)據(jù)規(guī)則都基于各業(yè)務(wù)部門的需求獨自建立，并且可以獨立運轉(zhuǎn)，這就形成了眾多的信息孤島。商業(yè)智能工程的一個主要目標就是打破信息孤島的存在狀態(tài)，整合企業(yè)的數(shù)據(jù)資源，有效地支撐企業(yè)經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策。這需要汽車企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的相互協(xié)調(diào)，領(lǐng)導層的統(tǒng)一規(guī)劃，去除冗余數(shù)據(jù)，保證數(shù)據(jù)的準確性、一致性，令企業(yè)的數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)倉庫級別達到統(tǒng)一。

　　對于數(shù)據(jù)的歷史問題和“潛規(guī)則”問題， 汽車廠商的經(jīng)營管理層應(yīng)該大度和寬容，畢竟歷史已經(jīng)無法改變，而現(xiàn)在的主要精力都應(yīng)該著眼未來。

　　外部數(shù)據(jù)管理

　　商業(yè)智能工程的核心就是數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)源且多且雜的情況下，如何解決好數(shù)據(jù)源管理問題就顯得尤為重要，而其中外部數(shù)據(jù)的管理最為棘手。外部數(shù)據(jù)，一般指在企業(yè)內(nèi)部無法通過ETL抽取到的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，它們大多散落在不同業(yè)務(wù)部門的不同業(yè)務(wù)人員手中，甚至是企業(yè)的經(jīng)銷商和供應(yīng)商手中。這些數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)雜亂，管理也不成體系，在短時間無法通過自動化的方式進行獲取，只能通過手工的方式進行收集、整理、匯總和清洗。正是由于外部數(shù)據(jù)管理的難度極大，才導致汽車企業(yè)的業(yè)務(wù)部門在外部數(shù)據(jù)的提供上推諉拖沓，進而影響到商業(yè)智能系統(tǒng)效能的發(fā)揮。

　　一種臨時性的解決方案，就是在商業(yè)智能系統(tǒng)上線的數(shù)據(jù)初始化過程中，一次性地解決所以的外部歷史數(shù)據(jù)整合問題，而新增外部數(shù)據(jù)則仍采用手工方式。另外一種折中的方式是由業(yè)務(wù)部門提供外部數(shù)據(jù)并定期上傳到臨時的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并由系統(tǒng)提供校驗和入庫。但從商業(yè)智能在汽車企業(yè)的長遠發(fā)展來看，這些都不能成為常態(tài)，因為外部數(shù)據(jù)的手工干涉，會導致數(shù)據(jù)出錯幾率增大；即使經(jīng)過系統(tǒng)的校驗可以篩查出一部分問題，但問題數(shù)據(jù)文件的返回、再提交和再校驗，亦會導致分析結(jié)果的延遲，甚至影響到整體的分析輸出。更致命的是部分外部數(shù)據(jù)的準確性問題，若不設(shè)置復雜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)校驗規(guī)則很難識別，一旦入庫就會直接影響業(yè)務(wù)和決策人員的分析結(jié)果，造成分析結(jié)果錯誤或者決策失誤。此類問題的后果往往屬于事后發(fā)現(xiàn)，會令商業(yè)智能的輸出趨于被動，不但不能成為企業(yè)的助力，反而可能成為企業(yè)的阻力。

　　從長遠發(fā)展來看，解決外部數(shù)據(jù)問題，其根本是汽車企業(yè)需要不斷完善自己的業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，為商業(yè)智能系統(tǒng)提供更多自動化的數(shù)據(jù)支撐；而對于一些懸久未決的外部數(shù)據(jù)，則需要專門的外部數(shù)據(jù)管理平臺，充當外部數(shù)據(jù)源和商業(yè)智能平臺之間的中轉(zhuǎn)站。

　　分階段培訓

　　很多汽車企業(yè)至今仍不能正確理解決策支持系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間的區(qū)別，即使對商業(yè)智能略知一二，也很難充分體會到分階段培訓在商業(yè)智能工程建設(shè)中的重要作用。商業(yè)智能系統(tǒng)的建立并不意味著商業(yè)智能系統(tǒng)的成功，得到用戶廣泛應(yīng)用認可的系統(tǒng)才是成功的商業(yè)智能系統(tǒng)，而如何能得到用戶的應(yīng)用認可呢？充分、完整的分階段的用戶培訓就是其核心。

　　項目規(guī)劃和立項階段的宣貫型培訓，屬于先導型的理念培訓，同時也是各個參與方政治角力的舞臺，理念、愿景和暢想的放飛是必不可少的，但是要切記不可脫離現(xiàn)實，無休止地擴大商業(yè)智能的功效，以免日后落到無法自圓其說的地步。

　　項目需求調(diào)研和詳細設(shè)計階段，原型系統(tǒng)或演示系統(tǒng)的設(shè)計必須要充分，以期令眾多的非專業(yè)人員快速、高效、分步驟地熟悉商業(yè)智能功能模塊的使用方法和應(yīng)用過程，以便在需求調(diào)研中更深層次地挖掘他們的（潛在）需求，同時也能夠令他們的參與熱情能夠在整個項目的實施過程中得以保持。

　　項目開發(fā)過程中，還需針對不同管理者和業(yè)務(wù)部門的應(yīng)用特點，組織小規(guī)模的、個性化的培訓，以便對他們的需求深度探索和把握，并進行精雕細琢。

　　項目上線后，一方面要對所有用戶進行普適性的、大規(guī)模的操作級培訓，另外一方面也要針對經(jīng)營管理層做宣傳性的培訓，并通過他們的力量進行內(nèi)部的宣傳和推廣，以期在汽車企業(yè)內(nèi)部逐步樹立科學決策和企業(yè)文化。同時，還需要在各個業(yè)務(wù)部門選拔一批重點應(yīng)用人員，逐步培訓他們的業(yè)務(wù)報表乃至業(yè)務(wù)模型開發(fā)能力，令其逐步成為商業(yè)智能系統(tǒng)的核心用戶和傳承步道者。

　　在商業(yè)智能系統(tǒng)的運維和后續(xù)發(fā)展階段，重點培訓工作應(yīng)向咨詢公司與汽車廠商之間的知識傳承轉(zhuǎn)移，并在企業(yè)逐步建立和完善商業(yè)智能能力中心，并確保該中心可以逐步脫離咨詢公司的支持，可以自我成長并為汽車企業(yè)開發(fā)出更多的商業(yè)應(yīng)用。

　　綜上所述，不同步驟、不同策略的培訓工作應(yīng)該貫穿至汽車企業(yè)商業(yè)智能工程的全生命周期，知識和應(yīng)用就是力量，傳承和發(fā)展更是生命。

　　應(yīng)用與文化

　　商業(yè)智能不僅僅是一個部門、一個系統(tǒng)、一個體系，更是一種文化，科學決策的文化。由于汽車行業(yè)近幾年來的超高速發(fā)展，市場的火熱助長了汽車企業(yè)盲目樂觀的決策文化，而科學決策在短期內(nèi)還難以在汽車行業(yè)成為主流。但不論如何，商業(yè)智能都不應(yīng)成為企業(yè)的政治工程和花瓶工程。

　　企業(yè)經(jīng)營管理層的個人氣質(zhì)往往會潛移默化地影響到企業(yè)的文化，所以在商業(yè)智能項目上線伊始，汽車企業(yè)的經(jīng)營管理層就應(yīng)當起到表率作用，帶頭學習、使用和發(fā)展商業(yè)智能在企業(yè)的應(yīng)用，同時也要在相關(guān)的組織架構(gòu)、流程制度方面做好文章，確保商業(yè)智能的核心地位。當然，內(nèi)部的推介、宣貫和獎懲措施也是必不可少的，必要時甚至可以動用更多的行政命令強壓，以期科學決策的企業(yè)文化能夠經(jīng)過最少的“陣痛”而確立優(yōu)勢地位。

　　同時，商業(yè)智能文化也是一種理性和探索的文化，數(shù)據(jù)的整合和分析工作枯燥、繁瑣，需要更多的默默無聞和沉著堅定；而業(yè)務(wù)模型和應(yīng)用的開發(fā)則充滿誘惑和挑戰(zhàn)，需要更多更深入的行業(yè)理解和業(yè)務(wù)洞悉，以及持續(xù)不斷的創(chuàng)新精神。

　　運不能常有，而道更難尋。商業(yè)智能工程所催生的科學決策文化才是商業(yè)智能可持續(xù)發(fā)展的基石。

　　尾聲

　　我們已經(jīng)看到商業(yè)智能工程在中國汽車行業(yè)的蓬勃發(fā)展態(tài)勢，也總結(jié)了一些商業(yè)智能先驅(qū)們的成敗得失，希望中國汽車行業(yè)中那些熱情澎湃且充滿睿智的商業(yè)智能拓荒者，能夠傳承經(jīng)驗、規(guī)避陷阱，使科學管理和決策成為中國汽車行業(yè)持續(xù)成長的核心動力。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://m.hanmeixuan.com/

本文標題：汽車企業(yè)實施商業(yè)智能工程的十大陷阱

本文網(wǎng)址：http://m.hanmeixuan.com/html/consultation/1083938436.html