供應鏈管理理論
企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條，這就是供應鏈。供應鏈的概念是從擴大的生產(Extended Production)概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。供應鏈就是通過計劃、獲得、存儲、分銷、服務等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業能滿足內外部顧客的需求。因此，供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本最小。
供應鏈管理的思想在20世紀上半就被提出，當時主要應用于軍事作戰中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統一管理，合理地調配所需物資，迅速滿足戰場的需要。以后才逐漸應用到商業領域。供應鏈管理在商業領域的提出和啟蒙階段是20世紀80年代，它是一種集成的思想，包括企業內部集成和企業外部集成。在這期間，與供應鏈相關的各個企業(部門)之間的合作非常重要。到了20世紀90年代，這時與供應鏈相關的各企業(部門)之間時而發生利益沖突，這種沖突導致供應鏈管理的效率下降，并使整個供應鏈競爭力削弱。為了克服上述缺點，必須提高供應鏈的整體競爭力。在供應鏈管理初步形成階段，信息流在向上傳遞時發生信息鹽解現象及顧客不滿意現象，信息不能有效地共享成為企業提高競爭力的一個重要障礙。到目前為止，供應鏈管理處于強調建立合作伙伴關系階段。在合作伙伴關系的前一時期提出的協調供應鏈，主張各合作企業之間一致“協調對外。而合作伙伴關系則強調與盡可能少的供應商合作，對合作伙伴的選擇則是分步驟的、考慮多種因素的綜合評價過程，并保證合作的有效性。
從供應鏈的運作模式來看，供應鏈管理具有兩大運作模式，一種叫成本效益型供應鏈，另外一種叫時間響應型供應鏈。任何一個企業都是從兩個方面獲取利潤，一個是收入，一個是成本。收入是通過發展供應鏈，響應客戶需求，成本主要是通過供應鏈效率提高，和降低成本來獲得。所以供應鏈核心就在于如何發展供應鏈，提高客戶響應能力，同時降低整體供應鏈運營成本。成本效益型供應鏈更強調追求目標，注重低成本響應顧客需求。時間響應即敏捷化，又被稱為敏捷供應鏈，需要通過IT技術的支撐，實現快速響應，各個環節生產、銷售、物流都能夠在第一時間獲得所需要的信息，從而實現快速響應。
供應鏈協同運作是當前供應鏈管理的核心思想，這需要從供應鏈角度來考慮信息集成，怎么和供應商、客戶分享信息，從這個角度打破傳統所謂封閉集成的概念，所以信息技術在供應鏈管理一開始就聯系在一起。供應鏈管理從信息技術來看，實際上是不斷擴大的范圍。從組織結構來看，從剛開始支撐獨立部門的MRP(Material Requirements Planning)開始，接著MRP就擴展到財務、資金流和物流一體化，企業內部構建了一個企業內部。隨著技術的進步，后來又進入ERP(EntERPrise Resource Planning)時代，企業從內部資源管理開始進入了更大范圍的網絡化組織的資源管理，從內部組織、內部資源管理向怎么建立企業合作關系，以及同步化供應鏈整個方向去演變。
供應鏈協同運作比較典型的技術是VMI(Vendor Managed Inventory)，即供應商管理庫存。VMI可以大大降低成本，降低用戶或者下游企業的成本，同時可以把它的精力解脫出來，從管理庫存轉變成管理核心業務。因此，很多企業原來投資大量的庫存管理，現在可以減少存貨投資的成本，從而提高柔性。供應鏈管理理論給OEM企業采購管理的運用提供了重要的理論支持。由于采購管理是供應鏈管理的重要環節，它的運作模式不僅要符合供應鏈管理思想，還要考慮到供應鏈風險的復雜性、傳遞性、多樣性以及動態性等特征。為了減少采購管理的風險，需要按照供應鏈管理要求堅持集成化思想和管理方法，強調整體利益的最大化，而不是某一節點企業經濟效益最大化。在充分考慮到從采購、生產到銷售這些環節中涉及采購管理的風險因素，并結合信息技術、庫存優化策略以及成本效益原則，不斷強化采購管理的風險意識，提高企業的抗風險能力。
企業預警管理理論
企業預警管理理論是我國學者余廉等人在20世紀90年代，對我國大量處于經營困境的企業進行研究后提出的，其研究的思路是將企業逆境與企業順境視為企業發展的必然過程，去揭示兩者間的交互轉化規律，其研究著眼點是企業的失誤與失敗現象，可研究對象是企業逆境現象同順境的內在關系，目的是在企業管理組織中建立避防失誤、扭轉逆境的預警管理系統。其研究主要針對幾種矛盾關系即“正功一負功、有效一無效、促進一促退、效益一弊端、成功一失敗”等。企業預警管理理論認為，企業整個管理體系應當具有識錯防錯、糾錯治錯的功能，即管理預警功能。因此，該理論對企業管理體系的結構做了新的設計，把整個系統設計為三大塊，即戰略管理、執行管理和預警管理。
企業預警管理理論體系包括基本原理體系、分析診斷體系和方法操作體系。基本原理由企業環境、企業目標、管理組織周期、管理行為、企業逆境、管理波動、管理行為失誤、管理預警的演繹與歸納而構成。其中，除企業環境、企業目標、管理行為這三個范疇同原有管理理論所使用的范疇基本同義外，另五個是企業預警管理理論所特有的研究范疇。分析診斷體系構建了五個分析模型：
一是管理失誤分析模型，它提示管理失誤的行為方式及其主要活動領域、失誤的致錯環境及其可控程度；
二是管理波動分析模型，它應當顯示管理組織各子系統間的非均衡關系以及成因，揭示管理過程的不良波動征兆，并指示各種不同管理狀態的“安全程度；
三是企業逆境周期分析模型，它提示各種逆境表象的頻度、強度、幅度及其作用程度，揭示各種危機狀態的主要征兆與其分級準則，并指示各種應對戰略與方式的可靠性；
四是管理預警活動的評價模型，它通過建立對管理波動、管理失誤的預警指標體系，來幫助管理者全面地評價企業經營狀況、預防逆境的到來以及保持順境的延續；
五是信息分析模型，它對上述四個分析過程中大量涉及的企業信息進行可靠性分析，提示企業內部的紊亂、無序、沖突狀態對信息搜集、處理與使用的影響，并評價模糊信息或未定性信息對管理活動的影響程度。方法操作體系包括設置識別評價逆境、波動與失誤現象的指標體系；設置專職預警機構及其工作程序，專職實施預警手段和分析、模擬逆境形勢及其對策；建立預警管理對策庫，為企業回避、擺脫逆境提供對策儲備。
企業預警管理理論，為我國企業加速適應市場經濟體系而進行“系統重構”，提供了一種新的選擇模式。就企業應用而言，關鍵是如何建立企業預警指標，即用什么方法來監測可能發生失誤的經營管理環節，用什么警報方式來警告可能的錯誤會導致什么打擊，用什么預控方法來制止、減少和轉移失誤失敗的風險，企業預警管理理論對此都有系統的解釋。該理論建立預警指標的基本方法是，監測并預控各種經營風險和管理失誤的致錯環境，通過對致錯環境中的各種內部和外部的主要致錯因素(行為)進行有效測評，進而控制錯誤的發生或發展，把失效、失誤控制在早期，把各種經營風險程度降到最低。為此，企業預警管理理論，已建立了關于企業財務、營銷、生產、組織管理、法律事務管理、項目管理的預警指標體系，這些指標都是可操作的和有效用的。
預警管理理論是現代管理中一個重要理論，這一理論對于研究企業的風險管理和危機管理具有重要的指導意義。在當前激烈的市場競爭下，預警理論幫助企業發現管理活動的失誤、揭示日常經營活動中的不良征兆，從而有助于管理者對企業的經營進行全面的評價。隨著企業的發展，采購管理環節面臨的風險會越來越多，如何將這些風險降到最低程度，需要借助預警理論幫助企業在逆境中求生存。此外，預警理論還就預警指標的建立、經營活動的監測、報警方式和警兆等都有明確的表示，這對采購管理風險預警指標體系的構建和采購管理的綜合風險評價都具有一定的指導意義。
全面風險管理理論
全面風險管理(EntERPrise-wide risk management，EWRM，或者enterpriserisk management，ERM)是現代風險管理的最新發展，主要始于90年代中后期，其主要原因是金融機構面臨的風險因素多樣化以及人們對于風險因素更加全面的認識。1992年COSO提出了《內部控制——整合框架》，經過十多年的應用已成為業界普遍認可的一個標準。2004年9月，COSO又提出了《企業風險管理——整合框架》，它既是對《內部控制——整合框架》的超越，也標志著內部控制的轉型，在內涵界定、目標體系、構成要素等方面的改進。目前，有關企業全面風險管理的定義最權威的應該是COSO的《企業風險管理——整合框架》中的定義，即企業全面風險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于戰略制訂并貫穿于企業之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風險以使其在該主體的風險容量之內，并為主體目標的實現提供合理保證。
企業風險管理——整合框架包括八個相互關聯的構成要素，它們源自管理當局的經營方式，并與管理過程整合在一起，具體包括內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息與交流以及監控。通過持續的管理活動、獨立的評價或者二者兼而有之，使監控得以完成。企業風險管理并非一個嚴格的序列過程，它是一個多向的、相互作用的過程，幾乎其中任一要素均能并且確實會影響另一要素。企業風險管理的構成和目標既是建立健全企業風險管理過程的依據，也是評價其有效性的標準。認定一個主體的企業風險管理是否有效，是在對八個構成要素是否存在并有效運行進行評估的基礎之上所做的判斷。構成要素如果存在并且正常運行，那么就可能沒有重大缺陷，表示風險被控制在主體的風險容量之內。
在現代企業制度的建立與發展的同時，公司舞弊防范、經營和財務風險的防范就成為了現代企業制度所必需面臨和解決的問題。為此，理論界和實務界提出了內部控制、公司治理和風險管理的各種控制規范和控制措施。并且，理論界認為內部控制、公司治理以及風險管理都是基于企業存在風險而產生的，他們都是為了進行風險控制。既然如此，就沒有必要為此制定三種規范，而是應該將其整合為一種統一的規范，于是出現了將風險管理、內部控制和公司治理整合在一起的理論框架。三者整合后的框架是由四個維度組成的：
第一個維度是指風險管理的基本程序，主要是風險管理的八個要素，透過這一程序對所有可能發生風險的責任主體進行風險識別和風險控制，沒有人存在的地方顯然不會發生風險；
第二個維度中表達的就是這些責任主體，包括子公司、股東大會、董事會、經理層、部門和崗位(個人)；
第三個維度是流程環節，是企業日常經營活動中的流程管理，包括戰略、計劃、組織、協調(流程)、執行和作業；
第四維度是控制目標，主要包括財物安全、信息真實、行為合規和經營有效，而這些的最終目的是提高企業的經營效率，實現企業價值的最大化。在構造三者整合的框架體系中，以風險控制為主線，以全員、全要素、全過程的造假、私吞、違規和非理性行為的風險為控制內容，以風險管理過程(《企業風險管理——整體框架》規定)為控制方法，構成一個風險管理的有機整體。
全面風險管理從八個控制要素分析了企業在經營管理過程中所面臨的風險，這包含了企業的內部風險和外部風險，同時風險識別和風險評估為識別采購管理的風險提供了方法和依據。采購管理中的風險呈現出多樣性，并隨著外部環境的改變處在不斷變化之中，如何應對動態變化中的風險管理模式，從宏觀和微觀層面來降低風險，全面風險管理框架正好提供了一種新的思路和方法。事實上，內部控制和風險管理密不可分，有效的內部控制可以實現風險與經營回報的良好平衡。采購管理的直接目標在于擁有低成本的同時，保質、保量的滿足生產和客戶的需要，而為了達成這個目標，需要控制各種風險，這些風險的控制則需要公司的管理層、經營層和員工共同來完成。
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