根據Ariba公司的調查，全球48％的大公司已經建立了國際采購處（以下簡稱IPO）。在一些傳統的成本壓力較大的行業，例如汽車、消費品及電子行業，該比例尤其高。早些年，許多IPO的成立只是為了處理訂單交易之類的戰術性采購活動。隨著低成本地區作為供應基地的不斷成熟，越來越多的IPO開始承擔戰略性任務，如供應商的選擇、審核及績效管理。這就要求IPO人員具有更高的專業能力。IPO招聘員工的好壞，直接關系IPO的成敗存亡。
那么企業在為其IPO招聘人員時應該注意什么呢？
首先，找一位變革先鋒做IPO的一把手。一位高級執行官曾說，他的IPO除了一大堆報表以外沒有提供任何價值。而只有變革者才能把報表變成實際產出。許多公司建立IPO的目的就是要把供應基地轉移到低成本地區，這無論從什么角度來看都是一個巨大的變化。你要如何說服工程部門，讓他們通過他們從來沒有聽說過的供應商的資質審核？你要如何使生產部門確信他們的生產線不會被一條超過5000英里的供應鏈所影響？你要如何從財務和稅務部門取得足夠的資源以建立正確的跨國交易流程？這就要求你在建立IPO時尋找的一把手必須是一位變革者。
但請同時注意，這位變革者大多時候在與總部不同的國家和時區工作，這使得總部對變革的管理更具挑戰性。他/她必須對他/她的使命充滿激情，并能夠在整個組織推動良性變革。但經常性地，他/她會在數月的報告后變得沮喪：他們拿到了極好的價格，低成本地區的供應商在各個方面的能力都很強，但最后，還是沒有業務。他們該怎樣克服障礙，保持團隊及供應商的士氣呢？這正需要IPO人員具備通常所缺少的領導力特質。
其次，建立一個穩定的團隊以支持IPO的業務使命。早些年IPO大多只承擔訂單管理之類的戰術層面的事務。但隨著供應基地向低成本地區轉移，IPO已經開始承擔起更多原先由總部負責的戰略性業務。比如，IBM基本上已將其采購總部搬至中國，他們的首席采購官（CPO）John Paterson已常駐中國；事實上戴爾也如此，他們在新加坡有個大規模的IPO － 問問他們的CPO Kevin Brown吧，他每年要在新加坡待多久。光是采購和商務人員的IPO時代已經一去不復返了，為了范圍更大的供應管理，你需要一個多種職能平衡的團隊。
以下便是一個IPO需要的典型的專業能力：商品管理、采購、工程、物流和物料管理。如果業務并不充足，無需5個人來負責這5塊業務范圍，但只有1個人的獨角戲卻是遠遠不夠的。資源不夠的IPO無異于廣闊太平洋上的一個孤島，終會無法履行他們的戰略使命。
另外，給當地團隊具競爭力的薪酬。建立IPO的第一動力是降低成本，然而，可別指望在IPO人員的勞動成本上節省太多。許多公司發現，他們在低成本地區雇傭一位采購經理或供應商認證工程師的成本甚至比在本國招聘的更高。為何如此？其實就因為這樣能講三語的人才太稀少了。三語即英語、當地語言及職業語言，這樣的人才在低成本屬于稀缺資源。除非像IBM這樣的巨頭，能靠品牌認同感吸引人才，否則早日準備付出極具競爭力的薪酬吧。
拿中國來舉例吧。一位大機構的高級副總裁曾說，在中國以1萬8千美元的年薪招募一位銷售經理已經再也不可能了。對供應管理從業者來說也是如此。中國的人員薪酬正以近兩位數的增長率快速攀升。高人員流動率已經成為每個在中國的跨國企業的挑戰。隨著經濟的蓬勃發展，許多中國公司正極力拓展全球業務，對雙語人才的競爭非常激烈。為了富有經驗的雙語人才，跨國企業已不再只是與跨國企業競爭，而且也是與本土的大公司進行競爭。他們不僅要拿出有競爭力的薪酬，更需要向IPO人員展現他們所能提供的職業前景，否則他們就只能成為競爭對手的培訓營了。
說了這么多，你如何確定在招聘IPO人員時在做正確的事呢？許多公司在他們的人事部沒有本地招聘能力的情況下經常雇傭獵頭公司，這樣似乎很有效。他們可以從IPO一把手的職位開始，圍繞他建立團隊。有經驗的IPO領袖知道他需要什么樣的人員，在他到位后，公司就不再那么依賴獵頭伙伴了。
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本文標題：國際采購 人才先行
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