東南電梯ERP選型的決策分析（1）

第一章 導(dǎo)論

    一、問題的提出

    隨著蘇州東南電梯(集團)有限公司規(guī)模的不斷擴大和市場競爭的加劇，對企業(yè)應(yīng)變能力和整體動態(tài)控制、協(xié)調(diào)能力的要求越來越高。企業(yè)內(nèi)外信息量也極度膨脹，與市場的隨意性和人為因素矛盾越來越突出，現(xiàn)有的管理方式已不能完全準確、及時地提供企業(yè)現(xiàn)有資源(如物料、設(shè)備、人力、資金等)和管理上的動態(tài)信息，使企業(yè)整體動態(tài)控制協(xié)調(diào)能力無法滿足企業(yè)未來發(fā)展及市場競爭之要求。

    企業(yè)現(xiàn)行管理存在一些不足，某些管理環(huán)節(jié)在一定程度上保留了經(jīng)驗管理的痕跡，也存在民營企業(yè)常見的部門權(quán)責(zé)不清、分工不夠明確，業(yè)務(wù)流程不夠嚴謹?shù)葐栴}。整體上講，企業(yè)缺乏科學(xué)的管理模式和有效的控制手段，存在手工管理難以克服的幾點弊端。

    (一)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范化、標(biāo)準化水平比較欠缺。例如目前公司還沒有物料編碼體系，倉庫等部門按物料名稱記賬，沒有完整準確的客戶檔案、供應(yīng)商檔案、產(chǎn)品檔案、工時材料定額等信息資料。

    (二)信息溝通存在不及時、不準確和效率不高的現(xiàn)象。目前企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用只是停留在各單個業(yè)務(wù)部門的操作上，不能形成全廠共享的信息平臺，相互之間的信息溝通仍依賴于報表傳遞，內(nèi)部各方面最新信息匯總上傳不力，公文傳輸不暢，一定程度上形成了企業(yè)信息的“孤島’’，降低了工作效率。

    (三)計劃缺乏科學(xué)的理論依據(jù)。由于客戶的合同需求頻繁變動等原因?qū)е聽I運中心的計劃管理部在做合同評審和計劃排產(chǎn)時耗時耗力、難度很大，而在做生產(chǎn)排產(chǎn)和出貨排產(chǎn)時又因為倉庫部門沒有提供準確的庫存數(shù)據(jù)，導(dǎo)致生產(chǎn)時缺料現(xiàn)象嚴重，生產(chǎn)和物流部門常不能按計劃完成工作。

    (四)成本控制與核算粗放化。由于手工管理，現(xiàn)只能做到事后核算，粗略管理，而無法將成本精細核算到每一批產(chǎn)品、每一個定單的實際成本，不利于精確的成本核算和考核工作。

    (五)業(yè)務(wù)流程沒有實現(xiàn)“過程化管理”。由于缺乏有利的動態(tài)決策分析和監(jiān)控系統(tǒng)，企業(yè)各級管理者無法及時掌握企業(yè)動態(tài)運作信息，不能進行有效的動態(tài)協(xié)調(diào)管理，許多問題只能在事后解決和完善。

    (六)信息資源不共享，產(chǎn)生大量的重復(fù)性勞動和較高的差錯率。各部門信息私有和部門之間信息交流困難，造成大量的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入。

    (七)財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)。業(yè)務(wù)、財務(wù)不能自動銜接，處于脫節(jié)狀態(tài)，無法及時的互相溝通，處理延時，重復(fù)錄入，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門沒有實現(xiàn)在同一網(wǎng)絡(luò)中的配合協(xié)同，數(shù)據(jù)無法互相有效利用，企業(yè)內(nèi)部以財務(wù)管理為核心的全面預(yù)算管理與控制體系尚未建立。

    (八)缺乏有效監(jiān)督、反饋和分析體系。對企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)計分析，對已有的信息不能更好的進行統(tǒng)計和分析，造成了企業(yè)信息資源的浪費。

    (九)系統(tǒng)缺乏集成，單項應(yīng)用多，系統(tǒng)集成化少。信息資源不能共享，統(tǒng)計多分析少，控制、調(diào)節(jié)等項管理內(nèi)容基本上沒有納入計算機管理。

    以上這些問題主要是傳統(tǒng)的管理手段帶來的不可避免的弊病，也是企業(yè)經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變過程中不可避免的問題。有些問題不是沒有解決的思路，而是缺乏先進的手段。這些問題如果不及時克服和解決，必將拖住企業(yè)發(fā)展的步伐。企業(yè)高層認識到，只有改變目前傳統(tǒng)的封閉、低效率、粗放式的管理模式，促進企業(yè)向透明、協(xié)同、規(guī)范、精益的管理模式轉(zhuǎn)變，才能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)把目光投向ERP，決心要選定一套蘊涵先進管理思想并幫助企業(yè)實現(xiàn)以上轉(zhuǎn)變的工具，使企業(yè)的業(yè)務(wù)運作都通過一個統(tǒng)一的、標(biāo)準的平臺進行，避免盲目性和隨意性，后續(xù)開發(fā)的軟件系統(tǒng)都朝此平臺上靠。于是，2007年10月開始公司ERP軟件選型項目正式啟動。

    二、研究思路和研究方法

    (一)ERP選型的一般方法

    ERP系統(tǒng)作為一種戰(zhàn)略性的工具，對于企業(yè)管理進步的影響非常深遠，因此企業(yè)在進行系統(tǒng)選型的時候通常是相當(dāng)慎重的，并且會為此投入大量的人力、物力和時間。即便如此，很多企業(yè)在做ERP系統(tǒng)選型的過程中，系統(tǒng)演示看了很多，概念聽了一堆，但真要說說各個軟件的區(qū)別，除了籠統(tǒng)地評價A的“思路比較清晰”、B的“流程比較流暢”、C的“界面比較友好”、D的“某功能好像挺強”外，恐怕再很難說得出更多。面對復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，如何進行選擇？常用選型方法有以下幾種：

    1．層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)

    基于層次分析法的數(shù)學(xué)建模思想，針對ERP軟件選型的特征，建立ERP軟件選型的分層模糊綜合評價模型，將評價指標(biāo)中包含的許多具有模糊性的主觀指標(biāo)數(shù)量化，并通過建立模糊評價矩陣定量化對評價對象進行評價，使得企業(yè)可以借助于層次分析法進行ERP軟件選型。

    AHP模型雖然強調(diào)要對所分析的問題劃分層次結(jié)構(gòu)，但沒有指出應(yīng)該怎樣分解問題中的各個因素。對于企業(yè)的ERP軟件選型而言，面臨著怎樣評價各ERP軟件的問題，也就是要確定哪些因素對評價ERP軟件的性能、成本等方面具有決定性的影響。

    AHP模型的權(quán)重確定仍帶有很大的主觀性。建立好了ERP層次體系后，關(guān)鍵是要確定各層次之間的相對權(quán)重以及方案層對目標(biāo)層的綜合權(quán)重。權(quán)重的確定是ERP選型的核心。雖然AHP模型采用建立判斷矩陣、求判斷矩陣的最大特征向量的方法，通過各因素之間比較，可以較為客觀地確定權(quán)重向量，但是，判斷矩陣是根據(jù)標(biāo)度法建立的，對標(biāo)度法的把握和評價者的本身的素質(zhì)將直接影響判斷矩陣的準確性。

    2．基于熵理論的ERP軟件選型評價方法

    由于層次分析法(AHP)的主觀性較強，于是引用熵理論中的幾個方法，使之與層次分析法相結(jié)合，以便于使評價結(jié)果更加客觀和準確。在對ERP軟件選型進行評價時，采用熵理論的可以改善ERP選型的可行性。

    (1)當(dāng)評價對象確定以后，再根據(jù)熵權(quán)對評價指標(biāo)進行調(diào)整，以便選出最能提供有用信息量的評價指標(biāo)，從而做出更精確可靠的評價，同時也可以利用熵權(quán)對某些指標(biāo)評價值的精度進行調(diào)整。

    (2)專家的決策水平可用其結(jié)論的不準確性一決策熵來測度，即決策熵的本質(zhì)是對專家組成員決策或評估時決策可靠性的測度，所以可先對專家組中每個成員的決策熵進行計算，根據(jù)群決策者的可靠性比較分析，將可靠性顯著差的專家剔除，以便提高專家群組的整體可靠性。

    采用熵理論ERP軟件選型評價方法雖然可以進一步修正層次分析法的主觀性，但同時也使ERP選型更加復(fù)雜，在實際的企業(yè)ERP選型過程中，也沒有那么多的專家用來剔除，同時并沒有考慮行業(yè)特點、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)類型等因素對ERP選型的影響。

    (二)本文的研究方法

    1．借助東南電梯公司的實際問題進入研究。結(jié)合東南電梯上ERP，需要選型的實際問題進行課題研究。本研究從企業(yè)的實際需求出發(fā)，這樣正好符合科研聯(lián)系實際的根本目標(biāo)。過程中本研究有時也借助了軟件合作商的資源，其中包含他們對軟件的熟悉和了解。這樣又為研究工作節(jié)省了大量的資金需求。

    2．通過前期定義之選型步驟，并按計劃逐步執(zhí)行。

    3．在初選的幾家ERP供應(yīng)商最終選型時，使用選型小組的綜合評分表，并結(jié)合使用部門的體驗反饋，最終選型小組找出適合本企業(yè)的ERP產(chǎn)品。

    4．通過東南電梯實施過程中ERP選型的研究，找出ERP選型的普遍性／共性問題給其它電梯企業(yè)一些方向性建議和啟迪。

第二章 ERP概述及電梯行業(yè)ERP概況

    一、ERP概述

    (一)ERP概念

    ERP是Enterprise resource planning企業(yè)資源計劃的縮寫。ERP一詞是由著名的IT分析公司Gartner group inc于上世紀90年代初根據(jù)當(dāng)時的計算機信息處理技術(shù)的發(fā)展以及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的要求，對管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生的變革作了預(yù)測，提出了企業(yè)資源計劃ERP這個概念。指將企業(yè)(或組織)中的各種資源和資金、生產(chǎn)、人員與所處的外部供應(yīng)鏈集成起來，實現(xiàn)成本降低和生產(chǎn)優(yōu)化等運營管理效益，從而幫助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的管理信息系統(tǒng)。

    ERP是目前企業(yè)管理信息系統(tǒng)中十分流行的一種形式，大多數(shù)的ERP系統(tǒng)在全面解決企業(yè)進銷存、財務(wù)、計劃：質(zhì)量、制造等核心業(yè)務(wù)方面均能起到良好的作用并產(chǎn)生效益。ERP的意義在于以經(jīng)營資源最佳化為出發(fā)點，整合企業(yè)整體的業(yè)務(wù)資源，并最大限度提升企業(yè)經(jīng)營效率。ERP的概念也是有一個發(fā)展的過程，從企業(yè)最早關(guān)注物料、庫存(MRP物料需求計劃)，后延伸到生產(chǎn)計劃和制造(MRPⅡ制造資源計劃)，隨著管理外延和軟件功能的不斷發(fā)展，一個比較完整的制造業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)該包含MRP和MRPⅡ，不過今天的ERP的概念外延可能更加廣泛，幾乎是企業(yè)信息化的代名詞。

    ERP的核心管理思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在以下三個方面：

    1．體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進行管理的思想

    現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)的供應(yīng)鏈之間的競爭，即企業(yè)不但要依靠自己的資源，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能在市場上獲得競爭優(yōu)勢。ERP系統(tǒng)正是適應(yīng)了這一市場競爭的需要，實現(xiàn)了對整個企業(yè)供應(yīng)鏈的管理。

    2．體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想

    ERP系統(tǒng)支持混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個方面：

    其一是“精益生產(chǎn)”的思想，即企業(yè)把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系，進而組成一個企業(yè)的供應(yīng)鏈；

    其二是“敏捷制造”的思想。當(dāng)市場上出現(xiàn)新的機會，而企業(yè)的基本合作伙伴不能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求時，企業(yè)組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程’’，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造的核心思想。

    3．體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想

    ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包括：主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。另一方面，ERP系統(tǒng)通過定義事務(wù)處理相關(guān)的會計核算科目與核算方式，在事務(wù)處理發(fā)生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性。從而實現(xiàn)了根據(jù)財務(wù)資金現(xiàn)狀，可以追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發(fā)生的相關(guān)業(yè)務(wù)活動，便于實現(xiàn)事中控制和實時做出決策。

    (二)ERP的發(fā)展歷程

    作為企業(yè)管理軟件的高級應(yīng)用，EPR軟件也經(jīng)歷了從簡單、局部應(yīng)用到高級、全面解決管理問題的一段比較長時期的發(fā)展歷程，管理的側(cè)重點也從原先的側(cè)重于物流(原料、產(chǎn)品)擴展到物流與資金流相結(jié)合，進而擴展到再與信息流結(jié)合在一起。其發(fā)展歷程如下：

    1．40年代的訂貨點法

    訂貨點法指的是：對于某種物料或產(chǎn)品，由于生產(chǎn)或銷售的原因而逐漸減少，當(dāng)庫存量降低到某一預(yù)先設(shè)定的點時，即開始發(fā)出訂貨單(采購單或加工單)來補充庫存。訂貨點法本身具有一定的局限性。例如，某種物料庫存量雖然降低到了訂貨點，但是可能在近一段時間企業(yè)并沒有收到新的訂單，所以近期內(nèi)沒有新需求產(chǎn)生，暫時可以不用考慮補貨。故此訂貨點法也會造成一些較多的庫存積壓和資金占用。

    2．60年代的時段MRP(物料需求計劃)

    MRP就是根據(jù)產(chǎn)品的物料清單，來計算原料或零部件的相關(guān)需求，將相關(guān)需求匯總，再根據(jù)在途產(chǎn)品、當(dāng)前庫存，求得原料或產(chǎn)品的凈需求。對于企業(yè)來說，雖然原料可以在正確的時f日-JN達生產(chǎn)線(既不提前、也不落后)，但卻沒有考慮車間能否有足夠的加工能力來生產(chǎn)出產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)不出來，同樣不能滿足市場的需求。

    3．70年代的閉環(huán)MRP

    閉環(huán)MRP在MRP的基礎(chǔ)上，加入了加工能力管理、工藝路線管理和生產(chǎn)管理等內(nèi)容。在計算物料需求的同時，會考慮生產(chǎn)是否有足夠的能力來加工制造。閉環(huán)MRP的好處是使用戶服務(wù)的水平明顯提高，能夠使企業(yè)延期交貨現(xiàn)象大大減少，使企業(yè)的準時交貨率平均提高55％，準時交貨的提升，從而使銷售部門的信譽大大提高。

    4．80年代的MRPⅡ(制造資源計劃)

    MRPⅡ即在閉環(huán)MRP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，將財務(wù)的功能囊括進來，做到了企業(yè)各部門之間的數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)統(tǒng)一。由于成本計算準確及時，也讓企業(yè)能夠做到事前計劃，事中控制，事后修正，全員參與，把成本控制在預(yù)定的指標(biāo)內(nèi)。

    5．90年代MRPⅡ走向ERP(企業(yè)資源計劃)

    ERP中的企業(yè)資源包括了廠房、倉庫、物資、設(shè)備、工具、資金、人力、技術(shù)、等全部可供企業(yè)調(diào)配使用的有形和無形的東西，ERP強調(diào)的是人、財、物、供、產(chǎn)、銷全面結(jié)合、全面受控，實時反饋、動態(tài)協(xié)調(diào)，以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)求供、效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結(jié)構(gòu)，真正體現(xiàn)了先進的管理思想和理念。

表2.1 ERP發(fā)展階段圖

    二、ERP相關(guān)概念

    (一)物料代碼(ID)

    物料代碼就是用代碼來代表物料，每個物料有一個唯一的代碼。在物料繁多的企業(yè)內(nèi)，物料代碼非常重要，在ERP系統(tǒng)中，物料代碼也是系統(tǒng)運作的基礎(chǔ)。而且編定物料代碼是在進行ERP選型的同時就應(yīng)該展開的工作，這個工作非常的耗時和艱巨，有必要在這稍作具體地說明一下。

    1．物料代碼的作用

    (1)增進物品資料的準確性。一切物料管理事務(wù)均通過物料代碼查核，不至于使用物料名稱而出現(xiàn)混亂的情況。

    (2)提高物料管理的效率。用物料代碼代替文字的記錄，各種物料管理事務(wù)簡單省事，效率提高。

    (3)有利于ERP系統(tǒng)的管理。物料編號配合電腦化系統(tǒng)處理，檢索、分析、查詢、計算都非常方便。

    (4)減低物料庫存、降低成本。物料代碼有利于物料存量的控制，有利于呆滯廢料的防止，減少資金的積壓，降低成本。

    (5)防止各種物料舞弊事件的發(fā)生。對物料進出容易追蹤，物料記錄也非常正確，物料儲存保管有序，可以減少或防止物料舞弊事件的發(fā)生。

    (6)便于物料的領(lǐng)用。每種物料都有唯一的料號，對物料的領(lǐng)用與發(fā)放非常方便，并能減少出錯率。

    2．建立物料代碼的注意事項

    (1)每一個物料代碼只能定義唯一的物料。

    (2)無論差異是多么的微小，不同的物料要有不同的物料代碼。

    (3)物料若需要儲存或生產(chǎn)過程中產(chǎn)生明確的半成品需要管理，一定要定義獨立的物料代碼。

    (4)如果零部件在生產(chǎn)線上需繼續(xù)制造，不要轉(zhuǎn)入倉庫進行儲存，且在生產(chǎn)過程中也不要獨立管理的，則不需定義新的物料代碼。

    (5)虛擬件是一個特殊的、暫時的、虛擬的物料代碼。

    (6)建立公司內(nèi)部的物料代碼制度，并且固守公司的物料代碼制度。

    (7)避免在物料代碼中使用特殊符號。如·、&等，因為這些符號在ERP的內(nèi)部程序可能作為運算符在使用。

    3．物料代碼建立原則

    總而言之，一般情況物料代碼的制訂和維護一定要遵守如下原則：

    (1)物料代碼中不要包含物料品名的特定意義，如果確有必要，將物料品名的意義放在物料品名描述及分類碼中。

    (2)使用盡可能少的位數(shù)，簡單是至高無上的原則。

    (3)物料代碼中不得包含特殊符號。

    (4)對于新物料代碼的認定和維護要通過確定的工作步驟來控制。

    (5)物料與代碼一一對應(yīng)。

    (6)代碼的建立要遵循大家公認的最合理的規(guī)律，并且留有可擴展的余地。

    (7)無論任何時候，堅決杜絕編碼規(guī)則的隨意更改，態(tài)度要堅定不移。

    (二)物料主文件

    物料主文件是標(biāo)識和描述用于生產(chǎn)過程中的每項物料的屬性和信息，是MRPⅡ系統(tǒng)的基本文件之一。

    物料主文件包含的信息：

    1．物料代碼；
    2．物料描述，如名稱、規(guī)格等；
    3．設(shè)計有關(guān)的信息。如圖號、重量、體積、版次、生效日期、失效日期等信息；
    4．物料管理有關(guān)的信息。如物料來源、計量單位、轉(zhuǎn)換系數(shù)、損耗率、分類碼、訂貨策略、存貨位置、批號、批量調(diào)整因子、計劃員代碼、采購員代碼等信息；
    5．計劃有關(guān)的信息。如提前期、計劃時界、需求時界、獨立需求或相關(guān)需求等；
    6．成本有關(guān)的信息。如帳號、材料費、人工費、間接費、外協(xié)費、累計成本等；

    (三)物料清單(Bill ofmaterial，BOM)

    物料清單BOM是指產(chǎn)品所需零部件明細表及其結(jié)構(gòu)，為了便于計算機識別，把用圖示表達的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化成某種數(shù)據(jù)格式，這種以數(shù)據(jù)格式來描述產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的文件就是BOM。

    BOM用于將產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)信息存儲于計算機中，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如一棵倒長的樹，樹根在上面，樹權(quán)在下面，它能夠非常直觀的反映產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。其簡單的表現(xiàn)形式如圖2.1所示。其中，產(chǎn)品A由1個部件B，3個零件d和1個部件C組成；部件B由2個零件f和3個部件E組成；部件E又由1個零件f和2個零件d組成；其他依次類推。0層為最高層，1層其次，數(shù)越大層次越低。

圖2.1 A產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)樹圖

    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹是產(chǎn)品的外在表現(xiàn)形式，而物料清單BOM則是產(chǎn)品的內(nèi)在表示形式。在BOM中，它包含了一個產(chǎn)品在生產(chǎn)或裝配時所需的各種組件、零件及原材料的清單，不僅反映了一個產(chǎn)品的物料構(gòu)成項目，同時還指出了這些項目之間的實際結(jié)構(gòu)關(guān)系，即從原材料、零件、組件、部件直到最終產(chǎn)品，每一層次間的隸屬關(guān)系。BOM就其實質(zhì)而言是一份反映產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件，在BOM中列出了構(gòu)成每個上屬父項的零部件和材料，以及它們之間的數(shù)量關(guān)系。顯然，BOM給出了兩個最基本的重要信息。

    1．一個父項(產(chǎn)品、部件、組件等)是由哪些子項(零件、原材料等)所組成的。同理，也可以說明一個子項應(yīng)屬于哪些父項。

    2．一個父項對構(gòu)成它的子項的數(shù)量要求。BOM給出了每個子項在其父項中的需要量。

    由上可知，一個BOM文件應(yīng)該至少包含3個數(shù)據(jù)項：物料代碼、需求量、層次碼(該項目在結(jié)構(gòu)表中相對于最終項目的位置)。除此之外，BOM中還可以包括單位、說明等。

表2.2 產(chǎn)品A的BOM

    (四)主生產(chǎn)計劃(Master production schedule，MPS)

    主生產(chǎn)計劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)數(shù)量的計劃。這里的最終產(chǎn)品是指對于企業(yè)來說的最終要出廠的完成品，它具體到產(chǎn)品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產(chǎn)計劃詳細規(guī)定生產(chǎn)什么、什么時段應(yīng)該產(chǎn)出，它是獨立需求計劃。主生產(chǎn)計劃根據(jù)客戶合同和市場預(yù)測，把經(jīng)營計劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據(jù)，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。

圖2.2 主生產(chǎn)計劃示意圖

    1．MPS具有如下三種功能：

    東南電梯ERP選型的決策分析第二章ERP概述及電梯行業(yè)ERP概況

    (1)把企業(yè)計劃同日常的作業(yè)計劃關(guān)聯(lián)起來；
    (2)為日常作業(yè)的管理提供一個“控制按鈕”；
    (3)驅(qū)動正式的、一體化的計劃與控制系統(tǒng)。

    2．當(dāng)今的管理知識與現(xiàn)代的信息管理系統(tǒng)使得一個充分集成的多層計劃系統(tǒng)成為可能，其具有下面一些特征：

    (1)從上到下較短的計劃時間周期；
    (2)自上而下越來越細；
    (3)能夠維持所有計劃的完整性的定期重新計劃；
    (4)能提出多種計劃去滿足特定需要。

    三、ERP的常見模塊

    ERP理論是從MRPⅡ發(fā)展而來的，但其內(nèi)容更為豐富，應(yīng)用更為廣泛，技術(shù)更為成熟。一般ERP的常見模塊包括計劃管理模塊、采購管理模塊、銷售管理模塊、庫存管理模塊、設(shè)備管理模塊、質(zhì)量管理模塊、財務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊等。這些模塊組合在一起，構(gòu)成一個有機的系統(tǒng)，發(fā)揮著ERP的功能，它們之間相互作用，可用如下ERP的總流程圖表示。

圖2.3 ERP的主要模塊及總流程圖

    從總流程圖中可以看出，ERP包括一個中心、兩類業(yè)務(wù)和三條主線。

    (一)一個中心，即以財務(wù)數(shù)據(jù)庫為中心。

    企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是贏利，因而企業(yè)的每個業(yè)務(wù)活動都要考慮企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，都會有輸入的費用和輸出的結(jié)果。因此，企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動和功能模塊要考慮歸集到財務(wù)的數(shù)據(jù)， 財務(wù)應(yīng)是各項業(yè)務(wù)的歸集中心。

    (二)兩類業(yè)務(wù)，即計劃與執(zhí)行。

    計劃與執(zhí)行貫穿了系統(tǒng)的整個過程，從計劃到執(zhí)行計劃，再反饋到計劃層，影響計劃的制定與修正。這個過程周而復(fù)始，形成一個閉環(huán)，也體現(xiàn)了管理的閉環(huán)原則。

    (三)三條主線，即供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和財務(wù)管理。

    這三條主線也就是制造業(yè)業(yè)務(wù)處理的主流業(yè)務(wù)：

    1．供應(yīng)鏈管理是企業(yè)物流業(yè)務(wù)的主干線，包括庫存管理、銷售管理、采購管理及分銷資源計劃管理等模塊， 他們處理企業(yè)從原材料供應(yīng)和產(chǎn)品的存儲到產(chǎn)品銷售的整個流程，其物流管理的核心是庫存管理，并要綜合考慮整個物流供需鏈的管理。該過程的主要信息和數(shù)據(jù)有物料代碼資料、物品庫存資料、供需方的資料等。其中，銷售計劃、合同和訂單是主生產(chǎn)計劃的入口數(shù)據(jù)。

    2．生產(chǎn)管理是制造業(yè)的主體業(yè)務(wù)，包含主生產(chǎn)計劃的制定、資源的利用、下達生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)作業(yè)的控制等業(yè)務(wù)，包括制造標(biāo)準、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間作業(yè)計劃、重復(fù)制造生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理及設(shè)備管理等模塊。這個過程的運作涉及企業(yè)很多重要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如物料清單、工藝路線、工作中心資源與生產(chǎn)能力等。

    3．財務(wù)管理包括總賬管理、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、預(yù)算會計、現(xiàn)金管理、賬簿報表管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理及成本會計等模塊。財務(wù)集成設(shè)計是最終完成ERP集成的關(guān)鍵，是企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動最終結(jié)果的體現(xiàn)，也是一個中心的最終體現(xiàn)。

    三條主線的數(shù)據(jù)相互利用，業(yè)務(wù)互相聯(lián)系、滲透，他們直接關(guān)系到集成的好壞和系統(tǒng)效率的高低。

    四、電梯行業(yè)ERP發(fā)展概況

    根據(jù)日本三菱的經(jīng)驗，年產(chǎn)量2，000臺是手工管理的極限。上海三菱從最初的年產(chǎn)870臺到2,000臺只花了三年的時間，面對如此迅速的發(fā)展，生產(chǎn)的管理與計劃的制定成為企業(yè)進一步發(fā)展壯大的瓶頸。于是上海三菱從1994年開始全面推行信息化工程，采用統(tǒng)一的Oracle分布式數(shù)據(jù)庫和完整的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，建立公司的工程信息系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)物流、信息流、資金流的全面集成。使得專業(yè)功能標(biāo)準化，復(fù)雜流程簡單化，為企業(yè)后續(xù)的決策提供了支撐。中國迅達電梯公司也在1994年就使用基于AS400小型機的BPCS系統(tǒng)的ERP系統(tǒng)，迅達電梯公司通過引進ERP軟件將企業(yè)內(nèi)部資源很好整合在一起，大大提高了企業(yè)的運作效率，加強了企業(yè)業(yè)務(wù)的綜合管理，提高企業(yè)在市場競爭中的砝碼。天津OTIS公司在90年代后期采用企之星公司的MRPII系統(tǒng)，把企業(yè)的經(jīng)營運作過程數(shù)據(jù)化、信息化，從銷售開始對開發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)等進行整體優(yōu)化組合，加強了對資金流和信息流的控制。

    到了2006開始，中國的民族電梯企業(yè)得到了快速的成長，很多電梯企業(yè)由于產(chǎn)量的增加，靠手工來處理信息量己非常困難，于是很多想進一步提升自身企業(yè)競爭能力的民族電梯公司開始著手上ERP信息管理項目。本論文也正是在上述行業(yè)信息化背景下展開的。

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本文標(biāo)題：東南電梯ERP選型的決策分析（1）

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