“精益生產(chǎn)”、全球采購、業(yè)務(wù)外包、集中化等策略，使供應(yīng)鏈比以往更容易遭受風險的影響。增強供應(yīng)鏈的彈性迫在眉睫。
一、供應(yīng)鏈彈性
組織彈性不是什么新概念，一個組織成功應(yīng)對不可預(yù)見事件的能力一直就是取得成功的核心要素。在今天的商業(yè)環(huán)境中，“彈性”這一術(shù)語被廣泛用來描述組織對意外中斷的反應(yīng)并恢復(fù)其正常功能的能力。由于現(xiàn)代供應(yīng)鏈是一種復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)組織，可能遭遇風險的數(shù)量與種類比以往任何時候都要多，所以彈性在供應(yīng)鏈風險管理中就顯得尤其重要。
基于上述對彈性的認識，可將供應(yīng)鏈彈性定義為：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在中斷風險發(fā)生之后恢復(fù)到初始狀態(tài)或理想狀態(tài)的能力，包括回到正常績效水平(生產(chǎn)、服務(wù)、供應(yīng)比率等) 的速度。新世紀以來，供應(yīng)鏈面臨著比過去更多的風險，一條僅具“魯棒性”的供應(yīng)鏈已無法經(jīng)受信息時代復(fù)雜多變環(huán)境的考驗，只有那些蘊含足夠彈性的供應(yīng)鏈才有可能真正抵御各種不可預(yù)知的風險。
二、供應(yīng)鏈彈性創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
競爭是市場經(jīng)濟的本質(zhì)屬性，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。為了在市場中生存和發(fā)展，企業(yè)必須取得超過對手的競爭優(yōu)勢，而創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢的途徑有很多。邁克爾·波特從戰(zhàn)略的視角認為，競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值，并界定了成本領(lǐng)先和差異化兩種基本的競爭優(yōu)勢形式及實現(xiàn)它們的三大戰(zhàn)略，從而奠定了競爭優(yōu)勢理論的基本框架。
然而，人類進入21 世紀后，經(jīng)濟進一步全球化，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)空前發(fā)展，上下游企業(yè)之間的聯(lián)系越來越緊密，許多企業(yè)在尋求競爭優(yōu)勢的過程中驚訝地發(fā)現(xiàn)，僅僅運用傳統(tǒng)理論與方法已經(jīng)難以獲取或保持競爭優(yōu)勢，而是應(yīng)將目光轉(zhuǎn)向包含物流這一“第三利潤源”在內(nèi)的供應(yīng)鏈上。面對無情的成本壓力，為了適時、適地和適量地將產(chǎn)品送到越來越變化無常的市場中，許多企業(yè)已經(jīng)建立起了跨越全球的復(fù)雜供應(yīng)鏈，企業(yè)競爭已逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣⿷?yīng)鏈的競爭。
彈性作為供應(yīng)鏈的一項核心要素，不只意味著管理風險的能力，更意味著比競爭對手處于更好的態(tài)勢，甚至從中斷中獲得競爭優(yōu)勢。那么，供應(yīng)鏈彈性是如何創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的呢？由于供應(yīng)鏈中斷是供應(yīng)鏈的一項固有特性，所以，要想完全避免是不現(xiàn)實、不可能的。明智的做法是在增強供應(yīng)鏈“魯棒性”的前提下增強其彈性。在同樣受到中斷風險影響時，一個擁有彈性供應(yīng)鏈的企業(yè)，除可使之維持經(jīng)營活動之外，能比沒有彈性的或彈性更弱的競爭對手更迅捷、更有利地作出反應(yīng)，從而獲得競爭優(yōu)勢。對手由于經(jīng)受不住考驗而危機四伏，或經(jīng)此打擊而一蹶不振，或不能為客戶提供你能提供的服務(wù)而丟城失地，最終結(jié)果是競爭優(yōu)勢的喪失甚至被淘汰出局。
三、打造彈性供應(yīng)鏈
(一) 保持適當冗余
從理論上說，打造彈性供應(yīng)鏈最簡單的方法就是在供應(yīng)鏈上保持超出正常需要的庫存和能力的冗余(redundancy) 。這種額外庫存和能力可以用來臨時滿足對物料或最終產(chǎn)品的緊急需要或替代供應(yīng)鏈中斷而導(dǎo)致失去的能力。實現(xiàn)冗余的主要途徑包括: 一是建立原材料和最終產(chǎn)品的安全儲備。這是一種應(yīng)對不確定性的傳統(tǒng)方式。一旦中斷發(fā)生，安全儲備便可作為一種緩沖，使企業(yè)有時間作出恢復(fù)計劃和采取行動。許多企業(yè)已經(jīng)增加了安全儲備量，做好了應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的準備。二是保持額外能力(或多點設(shè)廠) 和作業(yè)人員。由于需求有高峰和低谷、市場有旺季和淡季，保持額外能力和作業(yè)人員可使激劇上升的需求得到一定程度的滿足，減少缺貨損失。而當一個企業(yè)在多個地方建有工廠時，某一個廠生產(chǎn)中斷不致使整個企業(yè)遭受災(zāi)難性損失，因為其它工廠可以正常生產(chǎn)或加大產(chǎn)量以補生產(chǎn)之不足。基于上述認識，它容許工廠生產(chǎn)能力和配送中心處理能力的利用率維持在一個較低的水平，這樣在旺季或突發(fā)性的需求來臨時，就能比競爭對手做出更快的反應(yīng)。然而，必須指出的是，雖然保持冗余有利于中斷發(fā)生后企業(yè)繼續(xù)運營，但一般來說這是一種昂貴的臨時性措施，特別是應(yīng)對規(guī)模大而概率小的中斷風險時。為了保持冗余，企業(yè)必須事先在倉庫設(shè)施、機械設(shè)備、生產(chǎn)能力等方面進行投資，必須為多余的庫存、能力、人員付出代價。從成本、效率和質(zhì)量的角度看，它與“精益”理念和“六西格瑪”方法是背道而馳的，可能導(dǎo)致經(jīng)營上的松松垮垮以及成本的增加和質(zhì)量的降低。因此，運用這種“以防萬一”的方法提高供應(yīng)鏈彈性時應(yīng)把握一個適當?shù)亩龋谴_有需要，否則不值得過度提倡。在對待庫存方面，一條可供參考的建議是企業(yè)保持一個“戰(zhàn)略性的應(yīng)急儲備”。然而，如何確定一個適當?shù)膽?zhàn)略儲備水平是一件非常棘手的事。隨著產(chǎn)品壽命周期縮短，庫存成本和存貨過時成本都非常高昂，所以確定一個適當?shù)膬渌绞怪饶軕?yīng)對中斷風險又不造成過多浪費就顯得尤為重要。
(二) 增強供應(yīng)鏈柔性
供應(yīng)鏈柔性(flexibility) 可定義為供應(yīng)鏈對環(huán)境變化和不確定性事件作出反應(yīng)的能力。相對于保持冗余而言，柔性具有不同的成本和服務(wù)特征，不需要進行資源重復(fù)配置。增強供應(yīng)鏈柔性是一種成本低、效率高、與“精益”思想相一致的方式，不僅有助于企業(yè)更好地應(yīng)對日常需求的波動，而且在中斷發(fā)生后能夠使企業(yè)對供應(yīng)鏈現(xiàn)有能力進行重新部署從而使意外中斷造成的影響減到最小。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，充分發(fā)揮想象力和創(chuàng)造力，在供應(yīng)鏈柔性上大做文章。
1、重新設(shè)計產(chǎn)品和流程使之更加標準化。擁有更多通用、可在多種產(chǎn)品中互換的標準部件將使企業(yè)能從多個供應(yīng)源獲得供應(yīng)，并提高與其它地點分擔庫存的水平，而企業(yè)內(nèi)相似甚至相同的工廠設(shè)計和流程有利于企業(yè)容易地從一個工廠轉(zhuǎn)向另一工廠或從一個供應(yīng)商轉(zhuǎn)向另一供應(yīng)商。在這方面英特爾公司堪稱楷模。在上世紀80 年代中期，英特爾開始采用“完全復(fù)制”策略，用相同的機械和生產(chǎn)流程布局在世界上許多地方建立了眾多整齊劃一、均能生產(chǎn)晶片的工廠。由于標準化的裝配設(shè)計，如有需要，因特爾就能在多個工廠間進行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換。2003 年SARS 橫行之時，英特爾被迫關(guān)閉一家在印尼的工廠，但該公司有能力把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了其它公司。根據(jù)英特爾提供的數(shù)據(jù)顯示，“完全復(fù)制”模式使其產(chǎn)值從1985 年到1995年增長了300 %，而工人人數(shù)銳減了30 %。
2、采用并行而非序貫流程。在產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)、分銷等關(guān)鍵領(lǐng)域使用同時進行的而非先后進行的流程可加快供應(yīng)鏈中斷后的恢復(fù)速度，并且有利于提高對市場的反應(yīng)速度。如為了實現(xiàn)并行目標，朗訊公司建立了一個跨職能部門(包括工程和銷售) 的集中化供應(yīng)鏈組織。通過將職能部門的活動與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)起來，公司能同時觀察到每個操作領(lǐng)域。如果供應(yīng)鏈出現(xiàn)風險，它能很快評估出每個領(lǐng)域活動的狀態(tài)并作出反應(yīng)。
3、減少零部件種類。這不僅可以簡化操作過程和集中采購費用，而且，如果一個供應(yīng)商供應(yīng)不上，還可將供應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。當英特爾的系統(tǒng)小組將其電阻、電容和二極管的種類數(shù)從2000 種降到35 種時，大大簡化了采購流程，降低了成本，提高了公司對需求變化和供應(yīng)中斷的反應(yīng)能力。
4、訂立柔性合同。柔性合同在內(nèi)容上提供了許多根據(jù)市場變化情況和合同進展情況而定的靈活性選擇條款，與傳統(tǒng)的確定性合同有很大不同。合同的執(zhí)行是分階段進行的，根據(jù)前一階段的執(zhí)行情況確定下一階段執(zhí)行的條款，一般不采取一次性合同。
5、根據(jù)具體情況靈活運用各種策略。如臺灣地震之后，半導(dǎo)體發(fā)生短缺，Dell 通過折扣和刺激性價格影響客戶，使之轉(zhuǎn)向?qū)ζ渌娲a(chǎn)品的需求，避免了一場危機。再如，過去聯(lián)想生產(chǎn)10 臺電腦，為了預(yù)留彈性，可能需要生產(chǎn)13 臺做準備。但研究發(fā)現(xiàn)，其實沒必要把錢花在整臺電腦上，而是可以將制造3 臺額外電腦的錢買很多的特別是交付時間長的物料。而硬盤和內(nèi)存等交付時間很短的部件，除非在特別短缺時期，否則不需要預(yù)留彈性。此外，企業(yè)還可以交叉培訓(xùn)員工，培養(yǎng)一支具有多種技能的勞動大軍，并提高一線雇員應(yīng)對危機的能力；可以將一個組件的生產(chǎn)分散在幾個地方，設(shè)計能夠適應(yīng)多種產(chǎn)品和實時變化的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)。
(三) 在設(shè)計時“預(yù)嵌”彈性
傳統(tǒng)上，企業(yè)在進行供應(yīng)鏈設(shè)計時往往考慮的是如何優(yōu)化成本和客戶服務(wù)，很少以彈性為優(yōu)化的目標函數(shù)。然而，隨著環(huán)境的變化，現(xiàn)代供應(yīng)鏈暴露在眾多風險之中，面向成本與服務(wù)的設(shè)計思想已經(jīng)不能適應(yīng)新型供應(yīng)鏈生存的需要。正確的做法是重源頭和頂層設(shè)計，在供應(yīng)鏈設(shè)計時就充分考慮未來可能面臨的風險而將彈性作為一項設(shè)計性能預(yù)先嵌入其中。
在“瓶頸點”和“關(guān)鍵路線”上“預(yù)嵌”彈性是供應(yīng)鏈設(shè)計的一個重要原則。設(shè)計人員必須在仔細研究供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上識別出“瓶頸點”和“關(guān)鍵路線”。“瓶頸點”通常是指能力受限或沒有可選后備方案的點。如，大型集裝箱港口或集中配置的制造和配送設(shè)施一旦不能工作，就會給系統(tǒng)的其余部分帶來無法忍受的壓力，所以，它們就很可能是“瓶頸點”。具有下面一個或多個特征的路線則可能就是“關(guān)鍵路線”：提前期長，單一供應(yīng)源，節(jié)點間的可視性差，可以確認的風險水平高。
供應(yīng)鏈設(shè)計的另一關(guān)鍵原則是要從戰(zhàn)略高度在成本、效率與風險之間取得平衡。一個成本最低的方案可能恰恰是風險最大的方案。風險一旦發(fā)生，將直接危及企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，而企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營遠比取得低成本重要。有的方案由于“預(yù)嵌”了彈性以至于提高了短期成本，但從長期看，則可以實現(xiàn)低成本目標。如能力和庫存的富余曾一度只被認為是一種浪費，這在JIT 及后來的“精益生產(chǎn)”思想中得到了充分體現(xiàn)。然而，在潛在的“瓶頸點”上從戰(zhàn)略高度部署額外的能力和庫存，對于抵御供應(yīng)鏈風險是非常有好處的。這不可避免地涉及到要對“預(yù)嵌”彈性帶來的成本問題與風險事件發(fā)生的概率及可能影響進行權(quán)衡。
(四) 提高供應(yīng)鏈敏捷性
供應(yīng)鏈敏捷性是指供應(yīng)鏈對需求或供應(yīng)不可預(yù)知的變化作出迅速反應(yīng)的能力及在反應(yīng)過程中迅速變換行動方向或調(diào)整行動策略的能力。許多供應(yīng)鏈之所以處于風險之中，是因為它們對需求變化或供應(yīng)中斷作出反應(yīng)的時間太長。因此，壓縮反應(yīng)時間在提高供應(yīng)鏈敏捷性策略中始終處于中心地位。
在其它條件一定的情況下，時間的壓縮意味著速度與加速度的提高，而縮短產(chǎn)品和物料從供應(yīng)鏈的一端移動到另一端的總時間是核心所在。為了壓縮總時間，公司必須致力于縮短物料或產(chǎn)品在內(nèi)部流程和供應(yīng)鏈某些階段停留的時間。具體來說，一是優(yōu)化流程。即減少所涉及的活動或階段的數(shù)量，平行執(zhí)行活動而非順序執(zhí)行，基于電子方式而非紙張方式。二是減少非價值增值時間。從客戶角度看，花在供應(yīng)鏈中的大多數(shù)時間都不會增加價值。三是對重要物料或產(chǎn)品采用快速的直達運送方式。
提高供應(yīng)鏈的可視性也是提高敏捷性的關(guān)鍵要素。可視性是指從供應(yīng)鏈的一端看到另一端的能力，即能夠看到上下游庫存、供需和實物運動狀態(tài)以及生產(chǎn)、采購計劃等。企業(yè)只有增強可視性，才能及時、充分地掌握供應(yīng)鏈上的相關(guān)信息，為敏捷反應(yīng)提供依據(jù)和方向。然而，可視性可能會因為核心企業(yè)上下游彼此獨立的中間庫存的存在而變得模糊，也可能因為沿供應(yīng)鏈向上逐漸放大的“牛鞭效應(yīng)”的存在而被嚴重扭曲。因此，要消除供應(yīng)鏈“盲區(qū)”，一是要與客戶和供應(yīng)商進行密切合作，擁有供應(yīng)鏈其它部分的信息，及時把握供需變化和不確定性。例如，如果企業(yè)清楚地知道儲備品和貨流的性質(zhì)與位置以及供應(yīng)商和物流提供商的能力，它就可以在供應(yīng)鏈中斷發(fā)生后重新調(diào)整線路以及重新部署資源。二是要進行內(nèi)部整合。影響可視性的一個重要障礙通常是在核心企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)之中。“職能煙囪”的存在抑制了信息的自由流動，導(dǎo)致彼此不信任和缺乏溝通。當公司存在沒有完全整合的內(nèi)部供應(yīng)商或客戶時，這種情況就更加嚴重。挑戰(zhàn)是拆除這些煙囪，建立多學(xué)科、跨職能流程的團隊。三是要建立綜合跟蹤和監(jiān)控系統(tǒng)。這有助于快速查明供應(yīng)鏈中斷的位置和性質(zhì)，區(qū)分優(yōu)先順序，然后確定最先采取的行動。
(五) 建立全縱深、多層次的彈性防御體系
傳統(tǒng)供應(yīng)鏈以企業(yè)保持安全庫存和備用能力作為緩沖，目的是應(yīng)對供應(yīng)與需求的波動。但是，如果輸入發(fā)生突然的意外變化或者變率大大增加，那么，這些一線防御能力就會被很快消耗掉，而且隨著內(nèi)部流程不能處理所需產(chǎn)量的變化，供應(yīng)鏈也就不能正常運作。所以，只有一道防御線是不夠的，還應(yīng)沿供應(yīng)鏈建立第二道、第三道甚至更多道的防御線。即縱向上，在核心企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃下，供應(yīng)商的供應(yīng)商、客戶的客戶、關(guān)鍵節(jié)點和路線都要保持一定的彈性。借用一個軍事術(shù)語，這其實是一種“全縱深整體防御”思想。當然，樹立“全縱深整體防御”思想并不是讓供應(yīng)鏈回到在各環(huán)節(jié)都建立安全儲備的老路上，而是要求企業(yè)運用創(chuàng)新的辦法，既不產(chǎn)生過多浪費，又能增強抵御風險的彈性。
層次性是系統(tǒng)的一個基本特性。一個多層次的系統(tǒng)即使某一個層次被突破，它仍然可能是安全和彈性的。在“全縱深整體防御”的前提下，企業(yè)還應(yīng)樹立“多層次防御”思想。這要求供應(yīng)鏈上的參與者采取包括低層次、中層次和高層次的行動措施或方法增強供應(yīng)鏈內(nèi)部流程的彈性。其中高層次措施可能包括：建立應(yīng)急行動中心和制定應(yīng)急計劃、與客戶和供應(yīng)商合作等。如在某些環(huán)節(jié)或流程中，可以通過訂立前已提及的柔性合同從外界獲得平時不常用的人力資源、倉庫設(shè)施、大型機械設(shè)備等備用能力。在緊急時期，依據(jù)合同的規(guī)定，以有償?shù)男问絼訂T使用這些能力。這與企業(yè)花費巨資去購置、維持它們相比，其成本效益是顯而易見的。此外，企業(yè)還可以與供應(yīng)商和客戶一道制訂聯(lián)合永續(xù)經(jīng)營計劃(Joint Business Continuity Planning) ，使企業(yè)與其合作伙伴成為一個彼此相互依存的共生體。
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