PDM，是Product Data Management（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）的縮寫，按照專門從事PDM和CIM相關技術咨詢業(yè)務的國際公司－CIMdata公司總裁EdMiller在《PDMtoday》一文中給出的PDM定義，PDM是管理所有與產(chǎn)品相關的信息和過程的技術。具體點說，與產(chǎn)品相關的所有信息，即描述產(chǎn)品的各種信息，包括零部件信息、結(jié)構(gòu)配置、文檔、CAD數(shù)據(jù)、審批信息等；對這些過程的定義和管理，即信息的審批和發(fā)放過程。
實施PDM的項目背景 大柴每年都會有100余種柴油機新品種產(chǎn)生，每種柴油機又有400余種的總成、零部件，同時每種零部件還需要很多的文件作為支持和描述，如產(chǎn)品圖紙、產(chǎn)品明細表、技術條件、試驗報告等等。這些零部件及其相關文件構(gòu)成龐大的產(chǎn)品數(shù)據(jù)信息，特別是隨著CAD軟件、辦公自動化系統(tǒng)（OFFICE）、以及其它計算機系統(tǒng)在大連柴油機廠的引進和應用，公司的電子產(chǎn)品數(shù)據(jù)和管理信息日益增多，而且數(shù)據(jù)類型十分繁雜，產(chǎn)品信息的檢索、控制、共享和管理變得十分困難。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理已經(jīng)嚴重影響了企業(yè)運作效率的進一步提升，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：
1.產(chǎn)品數(shù)據(jù)表達方法煩瑣，明細表借用關系復雜，產(chǎn)品數(shù)據(jù)審批及更改方法落后（紙制文檔、手工傳遞），效率低下。
2.產(chǎn)品及零部件的系列化、標準化、通用化程度差，以往的設計數(shù)據(jù)沒有很好的得到重復利用。加強、深化產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)基礎性管理工作、采用先進的管理手段迫在眉睫。
3.沒有一套產(chǎn)品基礎數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品開發(fā)數(shù)據(jù)庫。產(chǎn)品研發(fā)人員和工藝人員的設計隨意性大。存在大量的重復設計、重復試驗、重復生產(chǎn)的現(xiàn)象。
4.普及二維CAD技術后，企業(yè)產(chǎn)生了大量的電子圖文檔，但電子文檔分散保存在設計人員自己的計算機內(nèi)，沒有相應的管理手段和管理規(guī)范。電子圖文檔的易修改性，為數(shù)據(jù)的安全、保密以及版本管理等工作帶來巨大困難，舊有的紙介質(zhì)的檔案管理制度已經(jīng)不再適用于電子圖文檔的管理需求。現(xiàn)在我們急需一種有效的電子圖文檔的管理手段。 基于上述原因，企業(yè)必須尋找一種高效的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理辦法，來解決這些矛盾。利用PDM系統(tǒng)的實施同時結(jié)合企業(yè)自身的管理變革來解決上述問題是一條可行的解決途徑。
PDM項目實施過程
大柴PDM的實施主要經(jīng)過了如下幾個階段：1.系統(tǒng)選型調(diào)研階段；2.系統(tǒng)選型招標階段；3.項目啟動階段；4.項目一期：文檔與工作流管理；5.項目二期：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、分類重用、變更管理；6.系統(tǒng)推廣與歷史數(shù)據(jù)整理階段；7.項目三期：產(chǎn)品三維可視化管理；8.項目四期：PDM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)集成。
影響企業(yè)信息化成功的關鍵因素
目前，我國提出了“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化”的新型工業(yè)化發(fā)展思路，這本身是正確的，但是信息化的高風險性也不容忽視。身處這個領域之中，我耳濡目染也對此有些體會。但是我們不能因噎廢食，而應該趨利避害，找出企業(yè)信息化過程中的風險因素或者說是影響成功的關鍵因素，加以注意，從而達到成功。從2002年文檔上線開始，大柴的PDM系統(tǒng)已經(jīng)了應用了3年多，作為主要參與者之一，我認為，從目前的實用效果來看，盡管還存在著有待改進的地方，但是與同時期一起實施PDM項目的幾家企業(yè)相比，我們的應用效果還是不錯的。當然，這其間也經(jīng)歷過一些風險，走了一些彎路，有了一些教訓。存在風險并不可怕，關鍵是要能夠識別和確定風險，找出防范風險的措施。
包括PDM在內(nèi)，企業(yè)信息化的成功與失敗眾說紛紜，有的說失敗率在60%以上，有的說失敗率在80%以上，到底那個數(shù)字準確并沒有權威的論證，但是失敗的多過成功的這一點是沒有人懷疑的。究其原因，這是由企業(yè)信息化自身的過程與特點所決定的。
企業(yè)的信息化就是要用信息技術重構(gòu)企業(yè)核心業(yè)務，在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網(wǎng)絡技術和數(shù)據(jù)庫技術，控制和集成化管理企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營活動中的所有信息，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部信息的共享和有效利用，加強企業(yè)運作控制，進而提高企業(yè)競爭力。信息化需要經(jīng)歷計劃、設計、實施、應用等階段，是一個長期、復雜的過程，影響其成功的因素有很多，例如領導是否支持、目標是否現(xiàn)實、資源是否充分、計劃是否合理等等。然而，據(jù)調(diào)查，導致信息化失敗的眾多關鍵因素中并沒有計算機技術因素，而都在于其它方面。下面就結(jié)合大柴PDM項目的實施談談影響企業(yè)信息化成功的因素。
1.必須獲得企業(yè)一把手的堅定支持
信息化本質(zhì)上是一場變革，是管理思想、管理理念上的全新革新。這種思想變革并不是一個IT部門的能夠推動得了的。信息化建設，沒有“一把手”的參與和支持，根本搞不好。“一把手”的作用可以用“堅定信念、把握方向、保障資源、重大決策”四句話來概括。當然，這里指的一把手并不是說只有企業(yè)老總一個人參與，而是在一把手帶領下的相關中高層領導的集體支持。
大柴PDM項目從項目立項到軟件選型和決策、從系統(tǒng)方案制定到上線推廣應用，因為項目涉及到了綜合管理、產(chǎn)品設計、工藝設計、質(zhì)量保證等各個部門，部門內(nèi)部以及部門之間的業(yè)務流程溝通與協(xié)調(diào)如果沒有中高層領導的支持是絕對不會順利解決的。而且，對項目支持的力度與取得的效果是相輔相成的，例如應用推廣階段，領導支持的力度大，數(shù)據(jù)整理的進度就快，反之則止步不前。所以，任何一個信息系統(tǒng)要想實施成功，必須獲得高層領導的堅定支持。
2.建立一個良好、穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)部項目團隊
信息化項目的成功依賴于人。從項目的一開始，就應該有一個非常優(yōu)秀的項目組織，將那些了解信息在公司中傳遞的方式以及知道目前企業(yè)的最大的瓶頸存在于什么地方的人組織在一起。
項目組不但要承擔項目的選型工作，還要擔負起后續(xù)的配合系統(tǒng)供應商進行實施工作、測試工作、維護工作等，所以必須要從一開始就參與項目，做到掌握信息的全面性和系統(tǒng)性。當然，隨著各個階段的進行，項目組可以根據(jù)需要動態(tài)調(diào)整成員構(gòu)成與規(guī)模，但是應該保證核心成員的穩(wěn)定，否則將嚴重影響項目實施工作。
大柴的PDM項目從一開始就成立了由IT和主要業(yè)務部門的骨干組成的項目組，而且從始至終都保持了相對的穩(wěn)定，保證了組織的連續(xù)性和項目的質(zhì)量。
3.做好系統(tǒng)選型與論證工作，選擇一個好的合作伙伴
考察、論證是項目的第一關。影響軟件考察和論證的因素非常多，不加防范就會掉入陷阱，得出錯誤的結(jié)論。而且，軟件企業(yè)為了爭取合同，也不顧自身軟件成熟程度、實用水平，任意夸大產(chǎn)品功能。推銷手段不斷翻新，一是蒙，二是假，三是誘，四是吹，五是混，往往以專家樣子(不僅是計算機專家，還是企業(yè)管理專家)胸有成竹，使你不可質(zhì)疑。
要想真正了解系統(tǒng)供應商的實力，除了聽取對方的介紹、看演示、討論方案之外，最有效的方式就是要到其實施過的客戶那里去實際了解，最后綜合各方面的信息進行集體評價，做到心中有數(shù)之后再通過招標的方式再壓縮采購成本。
大柴PDM項目在選型階段，深入到了三家系統(tǒng)商所實施過的企業(yè)中進行了調(diào)研，而且有幾家是并沒有在系統(tǒng)商的帶領下進行，保證了所調(diào)查數(shù)據(jù)的真實性。通過綜合評價、打分確定了入選供應商的優(yōu)先順序，最后通過招標選定PTC做為合作伙伴，避免了“上錯花轎嫁錯郎”進退兩難的失誤。
4.企業(yè)要具有相對穩(wěn)定的業(yè)務流程
信息化的根本是通過對企業(yè)業(yè)務流程標準化來提高運作效率的過程。然而，如果企業(yè)自身的業(yè)務流程混亂、多變，做好的信息化解決方案可能很快就不再適用，需要推倒重來，這樣的項目是永遠不可能成功的。所以，要實施信息化項目對于企業(yè)來講，必須要有相對穩(wěn)定的和標準化的業(yè)務流程作為基礎。
大柴的PDM項目在開始之前，恰好是企業(yè)完成業(yè)務流程重組（BPR）的時候，組織機構(gòu)和業(yè)務流程都有了明確的規(guī)范和定義，而且后來的業(yè)務流程并沒有發(fā)生大的變化，這從根本上保證了所實施PDM項目的方案的適用性和穩(wěn)定性，避免了處于不斷變化之中的情況發(fā)生。
5.正確認識信息化，制定合理的項目目標，明確實施范圍
由于競爭的關系，任何信息化系統(tǒng)供應商在項目的初期階段都把信息化說的天花亂墜、無所不能，這其實既害人又害己。信息化并不是萬能的，而且它是一個“錦上添花”的平臺工具，而不是“雪中送炭”的救命稻草。實施信息化項目必須根據(jù)企業(yè)當前業(yè)務中的真實需求，明確瓶頸問題，確定通過信息化手段要達到的項目目標及所要管理的業(yè)務范圍，且不可眉毛胡子一把抓、追求大而全，到頭來只能是喪失信心、迷失重點，以失敗而告終。
大柴的PDM項目在一開始就把目標定位在了要解決困擾研發(fā)領域多年的電子數(shù)據(jù)混亂、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)追溯困難、工程變更周期冗長、手工審批效率低下等問題，圍繞PDM的核心功能如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、文檔管理、工程變更管理、工作流管理、CAD集成、可視化管理等為研發(fā)人員提供一個統(tǒng)一的工作平臺，最終形成一個企業(yè)范圍內(nèi)在權限控制基礎上充分共享的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，提高工作效率。在這一目標的前提下，明確了項目實施所要涉及的產(chǎn)品工程、發(fā)展規(guī)劃、質(zhì)量保證、生產(chǎn)管理等主要部門，同時對其它部門根據(jù)需要來滿足查詢功能。實踐證明，這一目標是合理的，最終也達到了。
6.制定有效的實施策略，分階段、分步驟地推進項目
項目的整體目標確立后，制定有效的實施策略來分布推進項目就顯得非常重要，畢竟誰也無法一口吃成一個胖子。一個很好定義的項目實施方法，可以保證介入項目的所有成員，在任何時候都能清楚地知道即將發(fā)生的任何事情，并能讓參加人員知道他們應該做什么、怎么做。項目的方法應該對項目的進程的主要階段及每一階段的任務進行定義和解釋。當然，隨著實施工作的真正開展，有時候也是需要根據(jù)實際情況對已制定的階段內(nèi)容和方案進行調(diào)整。
大柴PDM項目根據(jù)項目目標分成了四個階段，而且必須是分階段實施、上線、推廣，只有本階段達到了當初的設計目標才轉(zhuǎn)入下一個階段的實施，這也是PDM項目從2001年開始直至2004年才結(jié)束的原因。雖然整個項目的時間跨度增加了，但是項目實施效果得到了保證，這是值得的。
7.要將精力首先集中在業(yè)務需求上，而不是技術上或其它
信息化項目的目的是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務需求，通過計算機技術手段來提供滿足需求的解決方案。很明顯，必須首先將精力集中在調(diào)研、分析業(yè)務需求上，其次才是達到目的的手段。但是說是這么說，在真正的實施過程中是很容易偏離方向的。實施人員往往陷于比較各種IT技術的優(yōu)劣或者方案本身合理性之泥潭，而忽視了是否適應實際環(huán)境，滿足實際需求。這一點是項目實施人員應該時時提醒自己的。
大柴PDM項目在這方面是有教訓的。在項目二期的變更管理解決方案中，軟件本身的變更管理模型提供了科學、嚴謹、周密的方式，這是它的優(yōu)勢，但是即使經(jīng)過簡化之后方案仍然很繁瑣，用戶不容易接受。在經(jīng)過討論之后，項目的實施仍然按照既定方案進行了，但是上線之后經(jīng)過培訓之后用戶仍然很難搞清其復雜的業(yè)務對象和流程，抵觸情緒很大，最終沒有得到應用。后來，項目組經(jīng)過調(diào)查研究，根據(jù)所處業(yè)務環(huán)境，與業(yè)務部門討論后制定了一套只有一個業(yè)務對象的變更管理方案，簡化了審批流程。雖然此種方案不如先前的嚴謹，但是它簡單、實用，非常適合企業(yè)的需求，所以上線后得到了快速的推廣和良好的應用。
8.正確對待客制化開發(fā)與滿足需求之間關系的平衡
企業(yè)在實施信息化項目時，很容易產(chǎn)生一味的根據(jù)業(yè)務需求而要求軟件供應商進行大量的客制化開發(fā)的情況，這其實是不對的。首先，有時候客戶的需求本身是不合理的或者過于苛刻的；其次，大量的客制化開發(fā)要增加項目費用，拖長實施周期，增加系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，于用戶來講是不利的；再次，大量二次開發(fā)實際上也就斷送了用戶今后進行系統(tǒng)升級的可能性，失去了享用更新版本帶來的新功能的機會。所以，在利用客制化開發(fā)來滿足用戶需求的時候應該進行平衡，對待不合理的用戶需求應該堅決不滿足；對待必要、合理的需求，也要通過系統(tǒng)的二次開發(fā)與通過業(yè)務規(guī)定相結(jié)合的兩種方式來滿足，而不能走極端。
大柴的PDM項目在這點上比較好的做到了平衡。例如，有的用戶抱怨系統(tǒng)的使用繁瑣，甚至會在多點幾下鼠標這種問題上進行抱怨，要求改進系統(tǒng)。在分析需求之后，項目組拒絕了開發(fā)要求；同時加強了培訓工作，使用戶熟練掌握操作，抱怨隨之消失，做到了用其它手段來滿足需求。但是，針對增加授權用戶組等合理要求，項目組通過系統(tǒng)的二次開發(fā)來滿足了用戶的要求，達到了目標。
9.必須重視系統(tǒng)推廣工作，做好培訓工作
當系統(tǒng)上線之后，推廣與應用工作就成為了重中之重，因為應用的好壞將直接決定項目是否成功。畢竟，再完善的系統(tǒng)如果沒人用那都是失敗的，而且是巨大的浪費，所以必須做好培訓工作。
信息化系統(tǒng)本身是一項技術，但首先是一種管理思想。如果企業(yè)或項目組領導對其理解不夠全面，那么系統(tǒng)的推廣將很困難。所以解決該問題的方法是：首先，對企業(yè)相關的管理者分層次、有步驟的進行培訓，使他們理解系統(tǒng)的思想，學會系統(tǒng)的使用，讓他們變被動為主動，自覺要求本部門員工學會使用系統(tǒng)；其次，針對各部門用戶的不同應用需求，分別制定培訓計劃，實施培訓。企業(yè)中的員工培訓和學校中的授課是不同的，大多數(shù)員工對培訓的內(nèi)容只是一時的熱情，同時也不會主動花大量的精力去把它吃透或徹底搞清楚。所以，項目組要進行反復的培訓，做到不厭其煩，強力支持，打持久戰(zhàn)。只有這樣，才能真正做好系統(tǒng)的推廣與培訓工作。
大柴的PDM項目在實施過程中，就注重了對業(yè)務部門領導的PDM思想的溝通和培訓工作，使他們很早就認識到了PDM發(fā)揮的作用，所以在系統(tǒng)推廣中得到了他們的大力支持。同時，項目組除做好業(yè)務部門用戶的集中培訓之外，做到了隨叫隨到，隨時解答用戶在使用過程中的疑難問題，保證了系統(tǒng)推廣工作的順利進行。
10.做好歷史數(shù)據(jù)的整理與錄入工作
在經(jīng)過系統(tǒng)功能培訓之后，必須制定科學、合理的歷史數(shù)據(jù)整理與錄入工作計劃，保證信息系統(tǒng)中有足夠量的、準確的基礎數(shù)據(jù)，才能使用戶在使用系統(tǒng)進行工作時用得起來，否則面對一個空架子，“巧婦難為無米之炊”。
大柴的PDM項目在歷史數(shù)據(jù)整理與錄入工作上經(jīng)歷了將近一年的時間才算是形成了一個產(chǎn)品開發(fā)的基礎數(shù)據(jù)庫，使得用戶在這一平臺上進行工作越來越順暢。當然，這期間是個不斷完善的過程，項目組與業(yè)務部門共同制定了詳細的工作計劃，除了要保證技術文檔、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、圖檔的數(shù)量以外，質(zhì)量也是必須保證的，否則用戶沒有膽量在不準確的數(shù)據(jù)基礎上進行產(chǎn)品開發(fā)。經(jīng)過了這個階段，不但使得數(shù)據(jù)庫得以初步建立，用戶的應用水平也得到了提高。
綜上所述，針對不同的企業(yè)，信息系統(tǒng)項目的具體步驟可能大相徑庭，但抽象的實施步驟還是大體一致的，一般要經(jīng)過系統(tǒng)選型、培訓、實施、上線、推廣等階段，不但周期長，而且需要業(yè)務與系統(tǒng)相結(jié)合，涉及的問題繁瑣、艱難，其中蘊藏著大量的風險。但是，也并不是無章可循，我們有理由相信，企業(yè)在進行信息化的過程中，只要有領導層的強力支持，有一支結(jié)構(gòu)合理的項目組織做保證，有一個堅實的合作伙伴做依托，明確目標，把握方向，循序漸進的實施與推進，那么信息化手段必定可以成為企業(yè)業(yè)務的支撐平臺，為提高工作效率、提升管理水平發(fā)揮它應有的作用。
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本文標題：從大柴PDM系統(tǒng)的實施淺析企業(yè)信息化成功的關鍵因素
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