一個優(yōu)秀企業(yè)”的有力支撐
2009年10月3日，農(nóng)歷八月十五中秋節(jié)。凌晨3時，位于杭州市建國南路的浙江中煙工業(yè)有限責(zé)任公司10樓大會議室內(nèi)仍燈火通明。已經(jīng)36個小時未合眼的浙江中煙ERP項目組成員依然在為系統(tǒng)上線做最后的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。就在這個國慶假期期間，浙江中煙ERP一期7個模塊正式上線運(yùn)行。
“這套ERP系統(tǒng)與管理工作緊密結(jié)合，將為浙江中煙建設(shè)‘一個優(yōu)秀企業(yè)’提供有力支撐。”談到ERP項目，浙江中煙副總經(jīng)理、ERP項目指導(dǎo)委員會常務(wù)副組長劉建設(shè)說。
統(tǒng)籌規(guī)劃
ERP是Enterprise Resources Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱，是物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（財流）和信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。
2006年，浙江煙草工業(yè)順利完成了聯(lián)合重組，成為一個獨(dú)立的法人實(shí)體。
這一舉措在為浙江煙草工業(yè)帶來新一輪發(fā)展契機(jī)的同時，也對重組后企業(yè)的管理水平和內(nèi)部協(xié)作能力提出了新的更高要求。如果運(yùn)轉(zhuǎn)不協(xié)調(diào)、管理工作跟不上，新的浙江煙草工業(yè)不僅不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，反而容易產(chǎn)生決策遲緩、效率低下等“大企業(yè)病”。
聯(lián)合重組后，浙江中煙將戰(zhàn)略目標(biāo)定為建設(shè)“一個優(yōu)秀企業(yè)”。“一個”強(qiáng)調(diào)企業(yè)要成為整體；“優(yōu)秀”強(qiáng)調(diào)企業(yè)的先進(jìn)性。
如何防止“大企業(yè)病”，成為“優(yōu)秀企業(yè)”？浙江中煙黨組認(rèn)為，必須充分利用信息化手段，提升管理精細(xì)化水平。而作為重點(diǎn)信息化工程，ERP將在這方面起到關(guān)鍵作用。
聯(lián)合重組前，杭州、寧波兩個制造部都已建設(shè)了各自的ERP系統(tǒng)。針對這種情況，浙江中煙提出ERP項目建設(shè)兩步走的方針：第一步，保持杭州、寧波制造部的系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行，根據(jù)需要適當(dāng)擴(kuò)展，以滿足整合要求；第二步，實(shí)施集中管理的ERP。
2007年9月，浙江中煙通過招標(biāo)，引入IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）進(jìn)行了信息化建設(shè)總體規(guī)劃。2008年9月，通過招標(biāo)，浙江中煙選定IBM作為公司ERP項目的實(shí)施商，整合信息系統(tǒng)，統(tǒng)一分散的信息數(shù)據(jù)，進(jìn)行ERP項目實(shí)施。
為有效利用有限的人力資源建設(shè)ERP項目，浙江中煙將ERP項目整體上分為兩個階段。第一階段從2008年12月到2009年10月，主要開發(fā)上線財務(wù)會計、管理會計、物料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、質(zhì)量管理以及全面預(yù)算管理等7個模塊；第二階段從2009年8月到2010年1月，主要開發(fā)上線項目管理、設(shè)備管理、人力資本管理3個模塊。
夯實(shí)基礎(chǔ)
2009年2月6日，浙江中煙召開ERP項目啟動大會。
在此之前，浙江中煙成立了以總經(jīng)理張益山為組長、劉建設(shè)為常務(wù)副組長、其他副總經(jīng)理為副組長、各部門主要負(fù)責(zé)人為成員的項目指導(dǎo)委員會，并在信息中心設(shè)立項目管理辦公室，作為項目建設(shè)的“前線指揮所”。
按照項目計劃，啟動大會后，藍(lán)圖規(guī)劃階段的業(yè)務(wù)調(diào)研工作隨即于2月9日緊鑼密鼓地展開。ERP項目組在相關(guān)業(yè)務(wù)部門的大力配合下，用12天時間完成了藍(lán)圖規(guī)劃階段的業(yè)務(wù)調(diào)研。
這次調(diào)研主要對浙江中煙各個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來需求進(jìn)行了摸底。調(diào)研分物料管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、財務(wù)會計、管理會計、全面預(yù)算管理7個模塊組同時進(jìn)行，范圍涉及公司本部、杭州制造部、寧波制造部，覆蓋所有相關(guān)部門。近兩周時間里，項目組共完成調(diào)研37次，形成會議紀(jì)要37份，共計256人次參與了調(diào)研。
調(diào)研工作的順利完成，讓ERP項目組和顧問團(tuán)隊深入了解了浙江中煙各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來發(fā)展目標(biāo)，逐漸明晰了對信息化系統(tǒng)的需求，為藍(lán)圖設(shè)計工作打下了良好的基礎(chǔ)。
在項目正式實(shí)施之前，浙江中煙還對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理。“建設(shè)ERP難就難在具體業(yè)務(wù)流程的梳理上，難在標(biāo)準(zhǔn)化軟件與具體工作的結(jié)合上。”劉建設(shè)說。
浙江中煙利用IBM的流程層級理論，按照計劃與碼段、市場營銷、生產(chǎn)組織、物資采購、供應(yīng)鏈計劃、研發(fā)、財務(wù)、人力資源與信息化等9個類別進(jìn)行了分級流程梳理，共梳理出一級流程3個、二級流程12個、三級流程35個、四級流程160個，為ERP項目建成后的順利運(yùn)行提供了保障。
協(xié)同作戰(zhàn)
5月17日，記者到浙江中煙采訪時，ERP項目組工作人員依然“霸占”著幾間大的會議室，他們正在這里激烈地討論著。
“整個項目建設(shè)期間，會議室基本被我們‘霸占’了。公司也是盡力提供便利保障我們的工作。”浙江中煙信息中心主任章志華笑著說。
項目各模塊組成員中有IBM的顧問，更多的則是浙江中煙各業(yè)務(wù)部門的員工，他們的“兼職”分別是模塊組組長及關(guān)鍵用戶。為更好地建設(shè)ERP，浙江中煙各業(yè)務(wù)部門積極參與、共同努力，形成了協(xié)同作戰(zhàn)的項目機(jī)制。
財務(wù)部主任助理莊賀云是財務(wù)管理模塊組的組長，他全程參加了這個模塊的開發(fā)工作。在項目建設(shè)過程中，他作為業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人，是業(yè)務(wù)部門參與ERP項目的重要代表，主要負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)內(nèi)容及流程提出優(yōu)化和改進(jìn)的思路，對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行最終確認(rèn)，并嚴(yán)格按計劃控制項目進(jìn)度和完成質(zhì)量。
“系統(tǒng)剛設(shè)計出來的時候，我就發(fā)現(xiàn)它沒有徹底‘中國化’，尤其在財務(wù)工作方面，它的一些設(shè)計不符合國內(nèi)的要求。舉個最簡單的例子，原來的系統(tǒng)內(nèi)沒有我們所需要的報表格式。”莊賀云說。為了解決這個問題，他與IBM的顧問充分溝通，在系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行了修改。
關(guān)鍵用戶是浙江中煙ERP項目建設(shè)的中堅力量。物資供應(yīng)部煙機(jī)科副科長賓榮華就是其中一位。在ERP項目中，他負(fù)責(zé)備品備件管理模塊的業(yè)務(wù)支持工作。他用一個星期的時間逐一對浙江中煙原有的上萬種備件進(jìn)行了梳理，并對所有備件重新編碼，為備品備件管理模塊后續(xù)實(shí)施打下了基礎(chǔ)。
為了使模塊更加完善，賓榮華在一遍又一遍的測試中尋找系統(tǒng)漏洞，并發(fā)現(xiàn)了很多系統(tǒng)自帶的實(shí)用功能和技巧。這為系統(tǒng)最后的成功上線和順利運(yùn)行提供了保障。在項目建設(shè)中，浙江中煙還建立了聯(lián)系人制度，為每個模塊組配備聯(lián)系人，其主要職責(zé)是幫助模塊組長協(xié)調(diào)、落實(shí)各相關(guān)業(yè)務(wù)模塊的研討、培訓(xùn)等工作。此外，浙江中煙還建立了項目周例會制度，每周對項目進(jìn)行檢查、評估，及時協(xié)調(diào)解決有關(guān)問題，保障了項目進(jìn)度。同時，浙江中煙采用召開模塊組、項目組和公司不同層次專題會議的形式，一事一議并形成紀(jì)要。從項目啟動至今，浙江中煙共召開專題會議282次，形成會議紀(jì)要180多份，深入推進(jìn)了項目建設(shè)。
“ERP帶來的變化已經(jīng)初步顯現(xiàn)。比如以前財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分開的，這使財務(wù)部門做月度財務(wù)報表時非常艱難，花費(fèi)大量的精力才能按時完成，有些時候還會拖延。ERP上線后，我們實(shí)現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，每筆業(yè)務(wù)生成時，系統(tǒng)都會自動計算出財務(wù)數(shù)據(jù)，現(xiàn)在財務(wù)部門每月都能提前完成報表。”采訪結(jié)束時，劉建設(shè)說。
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